Ξεκινώντας τον δεύτερο αιώνα της ζωής μας ως Σύνδεσμος, έχουμε λόγους  να είμαστε αισιόδοξοι. Μετά από δεκαετίες στην αφάνεια, η δημόσια αναγνώριση του ρόλου των ορυκτών πρώτων υλών στην ασφάλεια, την ευημερία και την πρόοδο, αποτελεί δικαίωση για όλους τους ανθρώπους του κλάδου μας. Η Ε.Ε. και η Δύση γενικότερα, αντιλαμβάνεται πλέον την σημασία των Ορυκτών Πρώτων Υλών{ ΟΠΥ} και αναγνωρίζει την ουσιαστική συμβολή μας όχι μόνο στην ανάπτυξη αλλά και στην γεωπολιτική σταθερότητα.  Το γεγονός ότι οι «Κρίσιμες και Στρατηγικές Ορυκτές Πρώτες Ύλες» έγιναν σχεδόν καθημερινό αντικείμενο δημόσιας συζήτησης δεν σημαίνει βέβαια ότι λύθηκαν τα προβλήματα. Απέχουμε ακόμα αρκετά από το να δούμε, σε εθνικό αλλά και Ευρωπαϊκό επίπεδο, ουσιαστικά βήματα για την άρση των παραγόντων που οδήγησαν τον κλάδο σε συρρίκνωση τα τελευταία τριάντα χρόνια.

Τα παραπάνω τόνισε ο πρόεδρος του ΣΜΕ κ Κων Γιαζιτζογλου στην ομιλία του στο ανοιχτό μέρος  της Ετήσιας Τακτικής Γενικής Συνέλευσης που πραγματοποιήθηκε σήμερα στην Αθήνα

«Σχεδόν όλο το 2025 κύλησε με πλήρη αβεβαιότητα σε σχέση με το πώς θα λειτουργήσουν εφεξής οι διεθνείς εφοδιαστικές αλυσίδες. Ως κλάδος, θα μπορούσαμε να δούμε και μια θετική πλευρά σε αυτό, καθώς έγινε πλέον σαφές με τον πιο ξεκάθαρο και ωμό τρόπο, ότι δεν μπορεί κανείς να εξαρτάται από τρίτους όταν πρόκειται για στρατηγικές επιλογές. Οι απέλπιδες και πολλές φορές αφελείς προσπάθειες της νέας αμερικανικής ηγεσίας να διασφαλίσει σπάνιες γαίες και άλλες ορυκτές πρώτες ύλες, απέδειξαν την αγωνία της απέναντι στο ασιατικό μονοπώλιό και κατέδειξαν με τον πλέον ξεκάθαρο τρόπο το πόσο λάθος δρόμο έχει πάρει η Ευρώπη.  

Η εξόρυξη στην Ελλάδα

Στα αρνητικά, θα πρέπει να καταγραφεί, αφ’ ενός μεν το ότι οι επιλογές της ενεργειακής μετάβασης νομοτελειακά οδήγησαν σε περαιτέρω μείωση των όγκων της παραγωγής του λιγνίτη, αφ’ ετέρου δε ότι μετά την αποτυχημένη πρώτη προσπάθεια να αξιοποιηθεί ο πλούτος της ΛΑΡΚΟ, υπήρξε μια μακρά περίοδος απραξίας. Η περίοδος αυτή  διεκόπη πρόσφατα με την αναζήτηση νέου σεναρίου πώλησης. Ο σοφός Ελληνικός λαός λέει μεν   «Κάλιο αργά παρά ποτέ» αλλά λέει επίσης και ότι  «Όποιος δεν θέλει να ζυμώσει, δέκα μέρες κοσκινίζει»

Επίσης, το μάρμαρο εξακολουθεί να υπολείπεται των περιόδων της εκρηκτικής ζήτησης από την Μέση Ανατολή και την Ασία, αλλά σταδιακά βρίσκει «ποιοτικές» εναλλακτικές αγορές, αναπροσαρμόζοντας και τους στόχους του.

Από την άλλη πλευρά τα δομικά υλικά απολαμβάνουν την συνεχώς αναπτυσσόμενη οικοδομική δραστηριότητα της χώρας μας, η οποία βασίζεται πλέον κατά κύριο λόγο στην ιδιωτική πρωτοβουλία. Τα βιομηχανικά ορυκτά, παρότι επηρεάζονται περισσότερο από τις αναταραχές των εφοδιαστικών αλυσίδων, συνολικά συνεχίζουν την σταθερή θετική τους πορεία.

Τέλος, ο τομέας των μετάλλων μπορεί να υπερηφανεύεται για τις επιδόσεις του αλλά και τις προοπτικές του, αφού αφ’ ενός η μεγάλη επένδυση της Ελληνικός Χρυσός οδεύει ολοταχώς προς ολοκλήρωση, αφ’  ετέρου  δε  η ΜΕΤΛΕΝ προχωράει με την παραγωγή του Γαλλίου. Έτσι, πριν από τα τέλη του 2026, η χώρα μας θα ξεκινήσει την παραγωγή ακόμα δύο κρίσιμων και στρατηγικών ορυκτών (Χαλκού και Γαλλίου), αποδεικνύοντας έμπρακτα ότι μπορεί να συνεισφέρει ουσιαστικά στην αντιμετώπιση του προβλήματος της εξάρτησης της ΕΕ από τρίτους.

Δεν θα σχολιάσω τους δείκτες ασφάλειας, είπε ο πρόεδρος του ΣΜΕ ,διότι πάγια θέση μου είναι ότι εφόσον έχουμε έστω και ένα ατύχημα σε χώρο εργασίας, δεν έχουμε κανένα δικαίωμα να πανηγυρίζουμε. Η επιστημονική γνώση και η τεχνολογία μας επιτρέπουν σήμερα να στοχεύουμε σε μηδέν χαμένο χρόνο από ατύχημα. Προϋπόθεση είναι να εξηγήσουμε και αν χρειαστεί να επιβάλουμε τους σωστούς κανόνες σε όλους τους συναδέλφους, ανεξάρτητα από τη θέση τους στην ιεραρχία.

Σε ότι αφορά τους δείκτες βιώσιμης ανάπτυξης, το αναπάντητο ερώτημα παραμένει ποια είναι η βάση σύγκρισης. Κάθε φορά που συζητάμε για την εξόρυξη, κάποιος αντιπαραθέτει την επίπτωση που έχει στο περιβάλλον. Η εύλογη απορία είναι «Η εξόρυξη έχει επίπτωση στο περιβάλλον συγκρινόμενη με τι ;» . Κάθε ανθρώπινη δραστηριότητα έχει επιπτώσεις στο περιβάλλον και το ερώτημα είναι, αφενός μεν αν κρίνουμε τη συγκεκριμένη δραστηριότητα απαραίτητη, αφετέρου δε εάν αξιοποιούμε τις καλύτερες τεχνολογίες, ώστε να έχουμε τη λιγότερη δυνατή επίπτωση. Στην περίπτωση της εξόρυξης, στην Ευρώπη ισχύουν και τα δύο. Προφανώς, όσο αγνοούμε επιδεικτικά το από που – και με τι περιβαλλοντικό κόστος –  προμηθευόμαστε τις πρώτες ύλες που χρειαζόμαστε,  ακόμα και η παραμικρή διαταραχή της ευζωίας μας δεν είναι αποδεκτή. Πάντως σήμερα πλέον, ουδείς μπορεί να αμφισβητήσει ότι, εάν θέλουμε ορυκτές πρώτες ύλες με το μικρότερο περιβαλλοντικό αποτύπωμα, πρέπει να τις εξορύξουμε στην ΕΕ.

Το αύριο

Το πρώτο εξάμηνο του 2026, ένας πόλεμος πολύ κοντά μας, μας αναγκάζει να αναθεωρήσουμε όλες μας τις προβλέψεις. Η εκτόξευση των διεθνών τιμών της ενέργειας και η διακοπή, για άλλη μια φορά, βασικών εφοδιαστικών αλυσίδων, υπογραμμίζει την ανάγκη στοιχειώδους αυτάρκειας σε κρίσιμες και στρατηγικές πρώτες ύλες.

Σε ότι αφορά το εθνικό θεσμικό πλαίσιο, αναμένουμε  την νομοθέτηση σειράς από ρυθμίσεις για ζητήματα που δεν αποτελούν μείζονα προβλήματα αλλά αθροιστικά επιβαρύνουν και επιβραδύνουν τα μέλη μας. Η πρωτοβουλία για την αναθεώρηση του ΚΜΛΕ, την οποία με επιμονή ζητούμε εδώ και χρόνια, μας βρίσκει θερμούς υποστηρικτές επι της αρχής. Πιστεύομε ότι ο συγκεκριμένος κώδικας θα πρέπει να γίνει σύγχρονος αλλά και λειτουργικός. Η πρόσφατη κινητικότητα στα θέματα χωροταξίας, συνάδει με την πάγια θέση μας ότι θα πρέπει να υπάρχουν ξεκάθαροι κανόνες για το «που επιτρέπεται τι» ώστε να επικρατεί ασφάλεια δικαίου για τους επενδυτές. Από την άλλη πλευρά, θα πρέπει να επαναλάβουμε το κοινότυπο ότι τα ορυκτά τα χωροθετεί η φύση και όχι ο νομοθέτης. Τέλος, θα επιμείνουμε ότι η χώρα χρειάζεται μια σύγχρονη Εθνική Πολιτική, η οποία θα εκφράζεται και από έναν διαφορετικό Μεταλλευτικό Κώδικα.

Το άρθρο ΟΙ ΑΝΑΘΕΩΡΗΣΕΙΣ ΤΩΝ ΜΕΤΑΛΛΕΥΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Ειδκοτερα ο Ο Σύνδεσμος Μεταλλευτικών Επιχειρήσεων (ΣΜΕ) κατέθεσε σήμερα αναλυτικό υπόμνημα όπου περιγράφονται τα προβλήματα πού εντοπίζονται στο ΕΧΠ τουρισμού που παρουσιάσθηκε πρόσφατα.

Τα βασικά θέματα που αναλύονται στο Υπόμνημα συνοψίζονται στα εξής:

Νομική αοριστία και κίνδυνος εμπλοκής επενδύσεων: Ορισμένες προτεινόμενες διατάξεις εισάγουν γενικόλογες ρήτρες και ασαφή κριτήρια για την επέκταση της εξορυκτικής δραστηριότητας, γεγονός που δημιουργεί σοβαρή ανασφάλεια δικαίου και καθιστά τις αδειοδοτήσεις ευάλωτες σε δικαστικές προσφυγές. 

Ασυμβατότητα με το Ενωσιακό Δίκαιο (CRMA): Το σχέδιο αγνοεί τον Κανονισμό (ΕΕ) 2024/1252 (Critical Raw Materials Act), ο οποίος επιβάλλει την ενίσχυση των εγχώριων αλυσίδων εφοδιασμού κρίσιμων πρώτων υλών, θέτοντας δεσμευτικούς στόχους για την Ένωση έως το 2030. 

Παραβίαση Συνταγματικών Επιταγών και Νομολογίας ΣτΕ: Η προσπάθεια απόδοσης κανονιστικής ισχύος στις Ειδικές Περιβαλλοντικές Μελέτες (ΕΠΜ), χωρίς την έκδοση των προβλεπόμενων Προεδρικών Διαταγμάτων, έρχεται σε ευθεία αντίθεση με το Σύνταγμα και την πάγια νομολογία του Συμβουλίου της Επικρατείας.

Προτεραιότητα της Εξορυκτικής Δραστηριότητας: Υπογραμμίζεται ότι η εξόρυξη συνιστά δραστηριότητα δημοσίου συμφέροντος και η χωροθέτηση της καθορίζεται από την ύπαρξη των κοιτασμάτων, γεγονός που δεν μπορεί να παρακαμφθεί από οριζόντιους περιορισμούς του τουριστικού σχεδιασμού.

Ο ΣΜΕ προτείνει σειρά τροποποιήσεων, ώστε να περιορισθεί το ενδεχόμενο προβλημάτων κατά την εφαρμογή του ΕΧΠ τουρισμού, εν όψει και της οριστικοποίησης των αντιστοίχων ΕΧΠ των ΑΠΕ και των Ορυκτών Πρώτων Υλών τα οποία εκκρεμούν.

Το άρθρο ΝΟΜΙΚΗ ΑΟΡΙΣΤΙΑ ΚΑΙ ΜΕΤΑΛΛΕΥΤΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Η Ηγεσία της Ανατροπής: Πότε Ένας CEO Πρέπει να Επανεφεύρει το Business Model;

• Πότε ένας CEO καταλαβαίνει ότι το μοντέλο του δεν αρκεί πια;
• Πώς αντιμετωπίζεις το «έτσι το κάναμε πάντα»;
• Και τι χρειάζεται για να οδηγήσεις ανθρώπους σε μια μετάβαση που δεν υπόσχεται βεβαιότητες, αλλά εξέλιξη;

Σήμερα, μαζί με τον Managing Director της ‪@globalsat_groupc9376‬ | Globalsat, Γιάννη Γκίκα, μιλάμε για την ηγεσία που αφήνει χώρο έκφρασης στους συνεργάτες, για τις αποφάσεις που απαιτούν θάρρος και συνεπάγονται ανάληψη ευθύνης, για τις ομάδες που δυναμώνουν μέσα από εμπιστοσύνη, αλλά και για το σημείο όπου η τεχνολογία και η βιωσιμότητα συναντιούνται, ώστε να χτίσουν το μέλλον.

Αν θέλεις να δεις πώς μεταμορφώνεται ένας οργανισμός — και ένας ηγέτης — μένοντας αληθινός στον πυρήνα του, τότε αυτό το επεισόδιο είναι για εσένα!

Το άρθρο Η Ηγεσία της Ανατροπής: Πότε Ένας CEO Πρέπει να Επανεφεύρει το Business Model; εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Ο Νίκος Καραγεωργίου, ιστιοπλόος για χρόνια, ήξερε τον καιρό της θάλασσας κι έτσι κατόρθωσε όχι μόνο να επιβιώσει, αλλά και αναδειχθεί και στην … αγορά! Γνώριζε όχι μόνο τις μπονάτσες, αλλά και τις φουρτούνες. Κατόρθωσε σε πείσμα των καιρών – μαζί με τους αδελφούς του – όχι μόνο να αναδειχθεί επιχειρηματικά συσκευάζοντας όσπρια και ρύζι, σε μία εποχή που η διακίνηση τους γινόταν χύμα, αλλά να τα καταστήσει και επώνυμα – και τούτο παρά το γεγονός ότι ήταν εισαγωγής.

Ο Νίκος Καραγεωργίου πέτυχε να καταστήσει τα δικά του προϊόντα επώνυμα έτσι ώστε να κατορθώσει να βελτιώσει την ανταγωνιστικότητα τους

Χρησιμοποιώντας την «μπράντα» «3αλφα» – που παραπέμπει σε υψηλής ποιότητας προϊόντα, κέρδισε το στοίχημα σε χρόνια που αυτό φαινόταν παράδοξο. Μανιώδης των επώνυμων και συσκευασμένων προϊόντων – ίσως δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι για 16 ολόκληρα χρόνια οι μεγάλες επιχειρήσεις των καταναλωτικών προϊόντων του εμπιστεύτηκαν τη θέση του προέδρου του Ελληνικού Συνδέσμου Βιομηχανιών Επωνύμων Προϊόντων (ΕΣΒΕΠ). Η αγορά των οσπρίων ήταν και παραμένει μία πολύ δύσκολη αγορά.

Ο Νίκος Καραγεωργίου έκανε τα όσπρια επώνυμα

Πρώτον, διότι έχουν μεγάλο μερίδιο τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας και δεύτερον, ένα σημαντικό μέρος τους συνεχίζει να διακινείται σε χύμα μορφή. Και φυσικά υπάρχει μεγάλη πίεση στο θέμα των τιμών και χωρίς να ληφθεί υπόψη το γεγονός ότι πρόκειται για χρηματιστηριακά προϊόντα, που υπόκεινται συχνά πυκνά στις διακυμάνσεις της διεθνούς αγοράς.

Σ΄ αυτό το περιβάλλον ο Νίκος Καραγεωργίου πέτυχε να καταστήσει τα δικά του προϊόντα επώνυμα έτσι ώστε να κατορθώσει να βελτιώσει την ανταγωνιστικότητα τους. Κάθε άλλο παρά εύκολη υπόθεση ήταν – και βασίστηκε κυρίως στην ποιότητα τους. Αυτό ήταν και το πιο σημαντικό επιχειρηματικό credit που απέδιδε ο ίδιος στον εαυτό του και στον αδελφό του κ. Ευάγγ. Καραγεωργίου. Μάλιστα όπως έλεγε ο ίδιος όταν το 1980 είχαν αποτολμήσει να διημίσουν τα προϊόντα τους, δεν ήταν λίγοι οι συνάδελφοί τους που σάρκασαν την επιλογή τους.

Μία δεκαετία νωρίτερα , στη διάρκεια της δικτατορίας ορισμένοι «ξεκίνησαν μία βιομηχανία μηνύσεων σε βάρος μας γιατί θεώρησαν πως ο τίτλος της εταιρείας και το εμπορικό μας σήμα παραπλανούσαν τους καταναλωτές. Δεχθήκαμε περισσότερες από 300 μηνύσεις, σε ορισμένες μάλιστα από αυτές δεν κατορθώσαμε να πείσουμε τους δικαστές και έτσι καταδικαστήκαμε. Αλλά δεν το βάλαμε κάτω. Περάσαμε “διά πυρός και σιδήρου” και κατορθώσαμε να επιβιώσουμε».

Η ιστορία της «3 Άλφα»

Η «3 Αλφα» δημιουργήθηκε το 1968 ως ομόρρυθμος εταιρεία από τους αδελφούς Ευάγγελο και Νικόλαο Καραγεωργίου, στη Νίκαια του Πειραιά, με αντικείμενο την επεξεργασία και τυποποίηση οσπρίων και ρυζιού. Εκείνη την εποχή υπήρχαν δεκάδες εταιρείες παρόμοιας δραστηριότητας, αν και η χύμα πώληση αυτών των προϊόντων ήταν ακόμη ισχυρή. Τότε όμως ήταν η εποχή που άρχισαν να κάνουν δειλά – δειλά την εμφάνισή τους, δίπλα στα παραδοσιακά μπακάλικα, τα λεγόμενα καταστήματα σελφ σέρβις, αλλά και τα πρώτα σουπερμάρκετ. Ετσι η τυποποίηση αυτών των προϊόντων ήταν σχεδόν αναγκαστική αν ήθελε μία εταιρεία να τα τοποθετήσει στα ράφια αυτών των καταστημάτων.

Η «3 Αλφα» το 1980 μετατρέπεται σε ανώνυμη εταιρεία και το 1981 εγκαθίσταται σε ιδιόκτητο εργοστάσιο 6.000 τ.μ. στην περιοχή του Ρουφ. Πλέον οι εγκαταστάσεις της έχουν επεκταθεί σε 14.000 τ.μ. με υπερσύγχρονο εργοστάσιο και αυτόματες γραμμές παραγωγής και επεξεργασίας. Οι δύο αδελφοί πραγματοποίησαν αρκετές επενδύσεις και κατόρθωσαν περνώντας μέσα από την – επί της ουσίας – δεκαετή οικονομική κρίση που συρρίκνωσε την ελληνική αγορά, όχι μόνο να επιβιώσουν, αλλά και με την μεταβίβαση της εταιρείας στην επόμενη γενιά, να διατηρήσουν ένα ισχυρό status στον κλάδο. Χθες ο Νίκος Καραγεωργίου έφυγε από τη ζωή σε ηλικία 80 χρόνων.

Πηγή: ot.gr

Το άρθρο Νίκος Καραγεωργίου: «Έσπασε» το χύμα και έδωσε brand στα όσπρια στην Ελλάδα… Του Δημήτρη Χαροντάκη εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Ο Ελληνας εφοπλιστής πέτυχε ένα ακόμη ορόσημο. Το suezmax δεξαμενόπλοιο Pola (150.000 dwt, ναυπήγησης 2011) έγινε πρωτοσέλιδο στις αρχές Μαρτίου, καθώς ήταν από τα πρώτα πλοία που εισήλθαν στον Περσικό Κόλπο μετά την έναρξη του πολέμου, περνώντας δυτικά από τα Στενά του Ορμούζ. Σύμφωνα με τα νεότερα δεδομένα, το πλοίο όχι μόνο ολοκλήρωσε την αποστολή του, αλλά εξήλθε εκ νέου από την περιοχή, μεταφέροντας περίπου 1 εκατομμύριο βαρέλια αργού πετρελαίου.

Οπως μεταφέρει η ναυτιλιακή Tradewinds, η πορεία του Pola δεν ήταν χωρίς μυστήριο: το πλοίο απενεργοποίησε το σύστημα εντοπισμού του στις 10 Μαρτίου εντός του Κόλπου, για να επανεμφανιστεί λίγες ημέρες αργότερα, κατευθυνόμενο προς τη Σιγκαπούρη μέσω των Στενών της Μαλάκκας. Εκτιμήσεις της συμβουλευτικής Kpler αναφέρουν ότι τελικός προορισμός είναι η Ταϊλάνδη, χώρα που φέρεται να έχει συνάψει συμφωνίες με το Ιράν για μεταφορές ενέργειας παρά τις κυρώσεις.

Σημειώνεται ότι τουλάχιστον πέντε δεξαμενόπλοια της εταιρείας έχουν εισέλθει στον Περσικό Κόλπο από την έναρξη της σύγκρουσης. Μεταξύ αυτών, τα Smyrni και Shenlong, με το δεύτερο να καταγράφεται ως το πρώτο crude carrier που έφτασε στην Ινδία από τη Μέση Ανατολή μετά την έναρξη του πολέμου.

Παράλληλα, το Marathi μετέφερε σαουδαραβικό αργό προς την Ινδία, ενώ τρία product carriers (Kerala, Kavomaleas και Athina) πραγματοποίησαν επίσης διελεύσεις από τα Στενά του Ορμούζ.

Αξίζει να σημειωθεί ότι το Ιράν επιχειρεί να επιβάλει σύστημα αδειοδότησης για τη διέλευση πλοίων από τα στρατηγικής σημασίας Στενά, ενώ αναφορές κάνουν λόγο για αποδοχή πληρωμών σε κρυπτονομίσματα και κινεζικό γουάν.

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Τάνκερ του Προκοπίου μπήκε και βγήκε από τον Περσικό εν μέσω πολέμου! εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Ο βασικός μέτοχος της Ελληνικά Οινοποιεία Α.Ε., Ηλίας Γεωργιάδης, δήλωσε:  «Καλωσορίζω τον Μανόλο στον όμιλό μας. Είναι ένας σπουδαίος αθλητής, αλλά πάνω απ’ όλα ένας άνθρωπος με ήθος και αξίες. Χαίρομαι ιδιαίτερα που βρίσκεται κοντά μας. Η απόφασή του να είναι δίπλα μας και να συμμετέχει στο όραμά μας, μάς δίνει ένα ακόμη κίνητρο να συνεχίσουμε πιο δυναμικά ενισχύοντας το αποτύπωμα μας και αναδεικνύοντας το ελληνικό κρασί, στην πατρίδα μας και διεθνώς.»

Ελληνικά Οινοποιεία

Ο Όμιλος Ελληνικά Οινοποιεία Α.Ε. δραστηριοποιείται στην παραγωγή και εμπορία οίνων, καθώς και στην εμφιάλωση και διάθεση φυσικού μεταλλικού νερού.

Με κύριους βραχίονες την ιστορική οινοποιία Μπουτάρη (με τρεις οινοποιητικές μονάδες, περισσότερες από 40 ετικέτες και τη διαχείριση του ιστορικού brand CAMBAS), το κτήμα Scalarea στην Κρήτη που ξεχωρίζει για τα κρασιά και τα αποστάγματα του κρητικού αμπελώνα αλλά και για τη φιλοξενία του, καθώς και το κτήμα Σεμέλη, τα Ελληνικά Οινοποιεία ενισχύουν περαιτέρω το χαρτοφυλάκιο του ομίλου.

Η στρατηγική συνεργασία με τους βιολογικούς αμπελώνες Navarino και η δραστηριότητα της ΙΟΛΗ ΠΗΓΗ Α.Ε. (με την εμφιάλωση φυσικού και ανθρακούχου μεταλλικού νερού από ιδιόκτητη πηγή στους πρόποδες του βουνού Οίτη), συμπληρώνουν το χαρτοφυλάκιο του Ομίλου.

Από το 2022, βασικός μέτοχος του Ομίλου είναι η Sterner Stenhus, σε συνεργασία με ομάδα Ελλήνων και ξένων επενδυτών.

Υπενθυμίζεται ότι πρόσφατα το Αnte Inc, family office των αδελφών Αντετοκούνμπο επένδυσε στην Ελληνικά Οινοποιεία.

Είχε προηγηθεί η συνεργασία της Ελληνικά Οινοποιεία των αδελφών Ηλία και Θωμά Γεωργιάδη με τον Αγροτικό Οινοποιητικό Συνεταιρισμό Νέας Αγχιάλου «Η Δήμητρα», που θα έχει δωδεκαετή διάρκεια.

Πηγή: ot.gr

Το άρθρο Ελληνικά Οινοποιεία: Συνεργασία με τον Εμμανουήλ Καραλή εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Πώς το L&D ισχυροποιεί την κουλτούρα και τα αποτελέσματα στις επιχειρήσεις και γιατί οι πιο επιτυχημένες εταιρείες επενδύουν συστηματικά στους ανθρώπους τους;

Σε αυτό το επεισόδιο, η Αγγελίνα Μιχαηλίδου, CEO & Senior Partner της Response S.A., εξηγεί στο Business Mindset, πώς η γνώση μετατρέπεται σε πράξη, πώς χτίζονται κρίσιμες δεξιότητες — από soft skills μέχρι εμπορικές ικανότητες — και πώς μετριέται το πραγματικό ROI της εκπαίδευσης.

Μιλάμε για τη δυνατότητα του να ξεμάθουμε παγιωμένες γνώσεις και να επαναπρογραμματιστούμε, αλλά και για τις νέες τάσεις που έρχονται από την Αμερική!

Το άρθρο Πώς αναπτύσσω την ομάδα μου; Τι κάνει το L&D για τις επιχειρήσεις | Response S.A. εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Το 1969, στην οδό Στουρνάρη, 80 μέτρα από το Πολυτεχνείο, σε ένα κατάστημα 14 τ.μ., δεν υπήρχε τίποτα που να προδίδει ότι εκεί ξεκινούσε μία από τις πιο ανθεκτικές ιστορίες του εγχώριου λιανεμπορίου. Υπήρχε μόνο ένας 23χρονος φοιτητής του Πολυτεχνείου, 80.000 δραχμές δανεικές από συγγενείς και φίλους, μια παραδοχή ότι η αγορά είχε κενό και μια τολμηρή υπόθεση ότι εκείνος μπορούσε να το καλύψει.

Γεννημένος μετά τη λήξη του Β’ Παγκοσμίου Πολέμου, το 1946 στο Παλαιό Φάληρο, με ρίζες από τη Σέριφο και τη Χίο, ο Γιώργος Γεράρδος, που έφυγε χθες από τη ζωή σε ηλικία 80 ετών, δεν ήταν κληρονόμος ούτε προερχόταν από οικογένεια επιχειρηματιών.

Οι γονείς του ήταν νοσοκόμοι, αν και η επιχειρηματικότητα, όπως είχε πει ο ίδιος, ήταν στο DNA του πατέρα του. Η μητέρα του, από την άλλη, πίστευε στην εκπαίδευση και ήταν εκείνη που οδήγησε το μοναχοπαίδι της μέσω υποτροφίας στα θρανία του Κολλεγίου Αθηνών (σ.σ. ήταν ανάμεσα σε 100 επιτυχόντες από 500 υποψηφίους) και από εκεί στο Πολυτεχνείο.

Στο Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο, ο Γιώργος Γεράρδος καλλιέργησε αυτό που αργότερα θα χαρακτήριζε «αναλυτική σκέψη». Έβλεπε τα προβλήματα ως σύνολο παραμέτρων. «Αν τις κατανοήσεις (σ.σ. τις παραμέτρους), μπορείς να τις διαχειριστείς», έλεγε.

Κάπως έτσι γεννήθηκε και η επιχειρηματική του ιδέα. Οι συμφοιτητές του και ευρύτερα οι μηχανικοί και τα τεχνικά γραφεία χρειάζονταν εξοπλισμό, όμως η αγορά λειτουργούσε μέσω μεσαζόντων, με υψηλά περιθώρια κέρδους. Η λύση; Παράκαμψη των ενδιάμεσων.

Και πάνω σε αυτό, από την πρώτη μέρα, επένδυσε η Πλαίσιο, όπως ονόμασε την εταιρεία του. Αυτό σήμαινε καλύτερες τιμές και μεγαλύτερο έλεγχο. Βέβαια ο δρόμος δεν ήταν στρωμένος με ροδοπέταλα. Το κεφάλαιο ήταν περιορισμένο, οι υποχρεώσεις έτρεχαν και εκείνος έπρεπε να ολοκληρώσει τις σπουδές του.

Ορκίστηκε Πολιτικός Μηχανικός το 1973 και αμέσως μετά υπηρέτησε τη στρατιωτική του θητεία στην Ξάνθη, 800 χιλιόμετρα μακριά από την Αθήνα.

Η επιχείρηση τότε αριθμούσε περίπου δέκα άτομα. Θα μπορούσε να είχε καταρρεύσει. Δεν κατέρρευσε. Αντιθέτως εκείνη την περίοδο επιβεβαιώθηκε ότι η ομάδα κάνει τη διαφορά. Μια βασική αρχή, που διέτρεξε όλη την επιχειρηματική του πορεία. Μάλιστα όσοι είχαν την τύχη να τον γνωρίσουν, τονίζουν ότι δεν πίστευε στο one-man show, ότι επένδυε στους ανθρώπους του και, κυρίως, τους άφηνε χώρο να λειτουργήσουν.

Η δεκαετία του ’80 ήταν η πρώτη μεγάλη καμπή. Το 1985 λάνσαρε τον Turbo X, τον πρώτο BTO (Build-To-Order) υπολογιστή στην Ελλάδα. Ο πελάτης μπορούσε να διαμορφώσει το μηχάνημά του σύμφωνα με τις ανάγκες του. Σήμερα ακούγεται κάτι απλό. Τότε ήταν καινοτομία. Για εκείνον, η καινοτομία ήταν εργαλείο διαφοροποίησης.

Στα μέσα της δεκαετίας του ’90, πριν το e-commerce γίνει κυρίαρχη τάση, η Πλαίσιο εισήγαγε έντυπο κατάλογο απευθείας πωλήσεων, in-house call center και παράδοση την επόμενη ημέρα. Το 1999 μπήκε στο Χρηματιστήριο Αθηνών με ρεκόρ υπερκάλυψης και την ίδια χρονιά λάνσαρε το Plaisio.gr, το πρώτο εμπορικό site τεχνολογίας στην Ελλάδα με δυνατότητα online παραγγελίας και παράδοσης.

Για οκτώ συνεχόμενα χρόνια η εταιρεία βρέθηκε στις 500 ταχύτερα αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις της Ευρώπης. Το 2009 εγκαινίασε κέντρο logistics στη Μαγούλα. Τότε, για αρκετούς, η επένδυση, που συνέπεσε χρονικά με την έναρξη της οικονομικής κρίσης στην Ελλάδα, φάνταζε φιλόδοξη.

Χρόνια αργότερα, στην πανδημία, αποδείχθηκε πλεονέκτημα. Μέσα σε δύο μήνες της πρώτης καραντίνας, 230.000 πελάτες εξυπηρετήθηκαν σε 2-3 ημέρες. Το 2021 βραβεύτηκε ως «Έλληνας Επιχειρηματίας της Χρονιάς» από την EY.

Παρά τις επιτυχίες, ο Γιώργος Γεράρδος απέφευγε την αυτοαναφορικότητα. Αναγνώριζε τον ρόλο της τύχης. «Η τύχη παίζει πολύ μεγάλο ρόλο», έλεγε.

Η ιστορία του Γιώργου Γεράρδου δεν ήταν ένα πρώιμο startup παραμύθι με χρυσόσκονη. Ήταν 57 χρόνια αδιάλειπτης ανάπτυξης, κερδοφορίας και αντοχής σε διαδοχικές κρίσεις -οικονομικές, τεχνολογικές, υγειονομικές. Ήταν η απόδειξη ότι η δημιουργία, που για τον ίδιο ήταν η πεμπτουσία, ήταν ένα ταξίδι κατά προτίμηση στη θάλασσα. Ίσως γιατί, όπως και στο επιχειρείν, η θάλασσα απαιτεί εγρήγορση, προσαρμοστικότητα και σεβασμό.

Σεβασμό και συνέπεια σε εργαζόμενους, μετόχους (όταν ήταν εισηγμένος στο Χρηματιστήριο), συνεργάτες και πελάτες σε μια σχέση ζωής. Και φρόντισε να μείνει πιστός στη φράση που τον χαρακτήριζε: «Εγώ αυτόν τον πελάτη τον θέλω για μια ζωή».

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Γιώργος Γεράρδος: Ο άνθρωπος που άλλαξε τον χάρτη του λιανεμπορίου… Της Αλεξάνδρας Γκίτση εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Σε μια εκτενή ανάρτηση στο LinkedIn, ο επικεφαλής της METRO ΑΕΒΕ και πρόεδρος της Ένωσης Σούπερ Μάρκετ Ελλάδας Αριστοτέλης Παντελιάδης περιγράφει τις πιέσεις που αντιμετωπίζει ο κλάδος, υποστηρίζοντας ότι η εικόνα της ευημερίας δεν ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα. 

«Και όμως, πολλές επιχειρήσεις του κλάδου δίνουν αγώνα για την επιβίωσή τους», αναφέρει χαρακτηριστικά. Όπως σημειώνει, εταιρείες με τζίρους εκατοντάδων εκατομμυρίων ή και δισεκατομμυρίων ευρώ καταγράφουν οριακά κέρδη ή ακόμη και ζημίες. «Αποκλείεται να πείσω τους κακόπιστους, το ξέρω», προσθέτει, θέτοντας ως επιχείρημα το γεγονός ότι αρκετές, κάποτε κραταιές, αλυσίδες σούπερ μάρκετ δεν υπάρχουν πλέον. «Και, για να σας αποκαλύψω και τα μυστικά του κλάδου, περιμένετε να δείτε και άλλες που θα σταματήσουν να υπάρχουν. Δεν είναι εξελίξεις ευημερούντος και αισχρά κερδοσκοπούντος κλάδου αυτές», τονίζει.

Απαντώντας στο ερώτημα που θέτει ο ίδιος «τι δεν πάει καλά;», ο κ. Παντελιάδης υποστηρίζει ότι το πρόβλημα είναι απλό. Τα λειτουργικά κόστη αυξάνονται, ενώ το μικτό περιθώριο κέρδους παραμένει σταθερό. «Τα σούπερ μάρκετ δεν παράγουν, αγοράζουν και μεταπωλούν. Δεν ελέγχουν τις τιμές αγοράς. Όταν αυτές ανεβαίνουν, αγοράζουν και πουλάνε ακριβότερα. Δεν κερδίζουν όμως περισσότερα», σημειώνει.

Περιγράφει τον κλάδο ως «αντιφατικό». Αναπτύσσεται, επενδύει, αποτελεί μεγάλο εργοδότη και βρίσκεται διαρκώς στην επικαιρότητα, ενώ οι τζίροι αυξάνονται πλέον όχι λόγω πληθωρισμού αλλά λόγω αυξημένης κατανάλωσης από Έλληνες και τουρίστες. Ωστόσο, η αύξηση των πωλήσεων δεν μεταφράζεται αυτόματα σε ενίσχυση της κερδοφορίας.

Κατά τον ίδιο, η απάντηση βρίσκεται στον περιορισμό του λειτουργικού κόστους μέσω επενδύσεων και τεχνολογικού εκσυγχρονισμού. Αυτοματοποίηση, ιδιοπαραγωγή ενέργειας, ταμεία αυτοεξυπηρέτησης, ηλεκτρονικές ταμπέλες τιμών, ψυγεία νέας τεχνολογίας.

Αντικρούοντας την άποψη ότι το εμπόριο δεν απαιτεί σημαντικές επενδύσεις, ο κ. Παντελιάδης τονίζει ότι ο κλάδος των σούπερ μάρκετ έχει επενδύσει πάνω από 1 δισ. ευρώ τα τελευταία τρία χρόνια. Η METRO ΑΕΒΕ προγραμματίζει επιπλέον επενδύσεις 200-250 εκατ. ευρώ για την περίοδο 2026-2028, παρά το γεγονός ότι το κόστος κατασκευών και εξοπλισμού έχει εκτοξευθεί, όπως αναφέρει.

Απαντώντας σε επικρίσεις ότι τα σούπερ μάρκετ πλήττουν τη μικρή επιχειρηματικότητα, υποστηρίζει ότι «εκατοντάδες μικρές βιοτεχνίες βρίσκουν τον δρόμο για τον καταναλωτή μέσα από τα ράφια μας». Παράλληλα, σημειώνει ότι τα μικρά καταστήματα ευκολίας μέσω franchising αποτελούν έναν από τους ταχύτερα αναπτυσσόμενους τομείς. Τα My market Local αναπτύσσονται με ρυθμό περίπου 30 νέων καταστημάτων ετησίως, ακόμη και σε μικρή απόσταση από μεγαλύτερα σούπερ μάρκετ, καλύπτοντας διαφορετικές αγοραστικές ανάγκες.

Η METRO, με περίπου 50% μερίδιο στην αγορά του cash and carry, παρακολουθεί στενά την πορεία της μικρής λιανικής και του τουρισμού, εξυπηρετώντας δεκάδες χιλιάδες εστιατόρια, καφέ, μπαρ, ξενοδοχεία και mini markets σε όλη τη χώρα, όπως γράφει.

Στο πεδίο του τουρισμού, η εικόνα κατά τον ίδιο δεν είναι τόσο ρόδινη όσο δείχνουν οι αφίξεις. Η κατανάλωση «απόλαυσης» περιορίζεται, καθώς τόσο οι Έλληνες όσο και οι Ευρωπαίοι βγαίνουν λιγότερο και ξοδεύουν λιγότερα. Σε αυτό προστίθεται η αύξηση του κόστους από την εφαρμογή της ψηφιακής κάρτας εργασίας, που όπως υποστηρίζει έχει πιέσει πολλούς επαγγελματίες. Η συμπίεση της σεζόν σε λίγους μήνες και οι περιορισμοί στην ευελιξία, σύμφωνα με τον ίδιο, οδηγούν σε λιγότερες ώρες λειτουργίας και χαμηλότερα εισοδήματα. «Μερικές φορές οι νόμοι πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις συνθήκες μιας αγοράς, γιατί τελικά δεν αφήνουν κανέναν ευχαριστημένο, ούτε αυτούς που υποτίθεται ότι πάνε να προστατέψουν», επισημαίνει.

Παρά τις προκλήσεις, ο κ. Παντελιάδης κλείνει με αισιοδοξία: «Ένας επιχειρηματίας χρειάζεται μια σχεδόν μεταφυσική αισιόδοξη οπτική, αλλιώς δεν θα έκανε αυτή τη δουλειά. Κάθε δυσκολία μάς κάνει δυνατότερους». Εκφράζει δε την ελπίδα το 2026 να βρει την Ελλάδα «λίγο καλύτερη» από το 2025.

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Παντελιάδης: Πολλές επιχειρήσεις του κλάδου δίνουν αγώνα επιβίωσης… Της Αλεξάνδρας Γκίτση εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Ο Eric Yuan, διευθύνων σύµβουλος της εταιρείας Zoom, λέει ότι δεν αναλώνεται στο παρελθόν. Στην κορύφωση της πανδηµίας της Covid-19, όταν η εργασία, το σχολείο και οι κοινωνικές δραστηριότητες µεταφέρθηκαν στο διαδίκτυο, το Zoom γνώρισε µεγάλη άνθηση. Έγινε πολύ γνωστό και οι επενδυτές έσπευσαν να αγοράσουν τη µετοχή του.

Τον Οκτώβριο του 2020, η χρηµατιστηριακή του αξία έφτασε περίπου τα 160 δισεκατοµµύρια δολάρια, ξεπερνώντας την αξία της Exxon Mobil, της IBM και πολλών άλλων blue chip εταιρειών εκείνη την εποχή.

Ο κ. Yuan ήξερε πως αυτό δεν θα διαρκούσε. «Στην Covid-19 προέκυψαν πολλοί νέοι τρόποι αξιοποίησης της πλατφόρµας µας, οι οποίοι ήταν µη βιώσιµοι», είπε.

Πλέον, η µετοχή της εταιρείας έχει υποχωρήσει περισσότερο από 80%, επιστρέφοντας στα προ πανδηµίας επίπεδα. Οι εργαζόµενοι έχουν επιστρέψει στα γραφεία τους και οι µαθητές στις τάξεις τους. Το όνοµά της είναι ακόµα αναγνωρίσιµο αλλά, σε κάποιο βαθµό, έχει αρχίσει να χάνει την πραγµατική της σηµασία. Πολλοί λένε «ας κάνουµε ένα Zoom» και στη συνέχεια στέλνουν έναν σύνδεσµο του Microsoft Teams ή του Google Meet.

Ο κ. Yuan, που ίδρυσε την εταιρεία το 2011 και έγινε δισεκατοµµυριούχος όσο εκείνη βρισκόταν σε άνθηση, προσπαθεί πλέον να πείσει το κοινό πως το Zoom είναι κάτι περισσότερο από µια πλατφόρµα βιντεοκλήσεων. Όπως πολλές εταιρείες στη Silicon Valley, έχει στραφεί πλήρως στην Τεχνητή Νοηµοσύνη, που πιστεύει ότι κάποια µέρα θα επιτρέψει στους ανθρώπους να εργάζονται µόνο τρεις ή τέσσερις ηµέρες την εβδοµάδα.

«Πρέπει να επανεφεύρουµε τον εαυτό µας και να κοιτάµε µπροστά», είπε ο 55χρονος Eric Yuan. «Πραγµατικά, δεν κοιτάζω πια πίσω».

Κατά τη διάρκεια της πανδηµίας, το Zoom έφτασε σε επίπεδα που άλλες εταιρείες µπορούσαν µόνο να ονειρευτούν. Όταν κοιτάζετε προς τα πίσω, τι σκέφτεστε για εκείνη την περίοδο;

Ειλικρινά εύχοµαι να µην είχε συµβεί ποτέ. Δεν ήταν καλό για την κοινωνία. Εκτός από το ότι το όνοµα Zoom έγινε ευρέως γνωστό, τίποτα άλλο απ’ όσα συνέβησαν δεν ήταν βιώσιµο. Πριν από την Covid είχαµε µια εξαιρετική εταιρική κουλτούρα. Στην πανδηµία, επειδή η κίνησή µας εκτοξεύτηκε, χρειάστηκε να προσλάβουµε περισσότερα από 6.000 άτοµα µέσα σε µόλις 18 µήνες. Η κουλτούρα της εταιρείας διαλύθηκε. Ωστόσο, ένα πράγµα για το οποίο νιώθουµε πραγµατικά περήφανοι είναι ότι δεν απογοητεύσαµε τον κόσµο.

Το να αναπτύξεις µια επιχείρηση σε τόσο µικρό χρονικό διάστηµα είναι τεράστια πρόκληση. Χρειάστηκε να προσθέσουµε νέα data centers όπου ήταν απαραίτητα, να προσλάβουµε πολλούς ανθρώπους και να εξελίξουµε µε µεγάλη ταχύτητα το προϊόν µας. Ήταν σαν δοκιµασία: θα µπορέσει να επιβιώσει η εταιρεία σου;

Πιστεύετε ότι υπήρχε περίπτωση η εταιρεία να διατηρηθεί στα ύψη που έφτασε µέσα στην πανδηµία;

Δεν νοµίζω. Τότε πολλοί φίλοι και συγγενείς πλήρωναν συνδροµή, σωστά; Μετά την Covid, ποιος είχε πραγµατικά λόγο να συνεχίσει να πληρώνει; Πολλοί συνδροµητές -µεταξύ άλλων και µεγάλες επιχειρήσεις- πλήρωναν συνδροµή για τους εργαζοµένους τους, ακόµη και για το προσωπικό στην υποδοχή.

Προσπαθείτε πλέον να αλλάξετε τον τρόπο µε τον οποίο βλέπει ο κόσµος το Zoom. Πόσο δύσκολο είναι αυτό;

Εξαιρετικά δύσκολο. Χρειάστηκε χρόνος και επίµονη δουλειά για να πείσουµε την αγορά και τους τελικούς χρήστες ότι το Zoom είναι κάτι παραπάνω από µια πλατφόρµα βιντεοκλήσεων. Το brand µας είχε γίνει πολύ ισχυρό.

Περιγράφετε την εταιρεία σας ως “AI-First”*. Το ίδιο κάνουν και άλλες εταιρείες. Τι σηµαίνει αυτό για εσάς;

(Σηµείωση από τον επιµελητή: Μια «AI-First» εταιρεία δεν χρησιµοποιεί την Τεχνητή Νοηµοσύνη απλώς ως πρόσθετο εργαλείο. Αντίθετα, οργανώνει τη στρατηγική, τις λειτουργίες, το ανθρώπινο δυναµικό και την τεχνολογία µε την υπόθεση ότι η Τεχνητή Νοηµοσύνη είναι καθοριστική για την ανάπτυξη, την ανταγωνιστικότητα και την εκτέλεση των καθηµερινών εργασιών. Αυτή η αλλαγή αντιπροσωπεύει µια θεµελιώδη αναθεώρηση των επιχειρηµατικών µοντέλων, των διαδικασιών και των σχέσεων µε τους πελάτες).

Έχουµε κάνει πολλά πράγµατα ευκολότερα. Παλαιότερα, σε πολύ σηµαντικές συσκέψεις, έπρεπε να συµµετέχει ένας εκτελεστικός βοηθός για να κρατάει σηµειώσεις. Πλέον, έχουµε τη λειτουργία αυτόµατης καταγραφής σηµειώσεων µέσω της Τεχνητής Νοηµοσύνης. Υπάρχουν και άλλες λειτουργίες, όπως το κουµπί «Share Screen». Αν θέλεις να κοινοποιήσεις ένα έγγραφο που χρησιµοποιήθηκε σε µια συνάντηση την περασµένη εβδοµάδα, απλά το λες στον ΑΙ βοηθό σου και εκείνος το βρίσκει αυτόµατα και το µοιράζεται µε τους υπόλοιπους. Θέλεις να απενεργοποιήσεις τον ήχο; Σήµερα υπάρχει η επιλογή mute. Λες στον ΑΙ βοηθό σου «mute, παρακαλώ» και ο ήχος απενεργοποιείται αυτόµατα. Και στο µέλλον, για ορισµένες συσκέψεις, αν θέλω απλώς να ακούω, θα µπορώ να στείλω το ψηφιακό µου avatar.

Το ψηφιακό σας avatar;

Ναι. Ας πούµε ότι θέλω να παρακολουθήσω ένα webinar για την εκµάθηση µιας νέας τεχνολογίας. Μπορώ να συµµετέχω στο σεµινάριο στέλνοντας το ψηφιακό µου avatar. Μετά τη λήξη της συνάντησης, το ψηφιακό µου avatar µπορεί να συνοψίσει το περιεχόµενο του webinar και να αναλάβει κάποιες δράσεις. Είναι και αυτό µέρος της φιλοσοφίας AI-First.

Τότε γιατί να κάνεις τον κόπο να πας σε µια συνάντηση, όταν µπορείς να παρακολουθήσεις εξ αποστάσεως µέσω της τεχνολογίας;

Οι δια ζώσης συναντήσεις εξακολουθούν να έχουν τεράστια αξία. Αλλά µε την τεχνολογία επαυξηµένης πραγµατικότητας (AR) και τους έξυπνους αισθητήρες, όταν εσύ κι εγώ έχουµε µια συνάντηση Zoom, θα νιώθουµε σαν να καθόµαστε µαζί στον ίδιο χώρο, όπου και αν βρισκόµαστε.

Όταν παρουσιάσατε τα οικονοµικά στοιχεία της εταιρείας, το κάνατε µέσω ενός avatar. Γιατί;

Ένα πράγµα που δεν µου αρέσει πολύ είναι η παρουσίαση των οικονοµικών αποτελεσµάτων. Απλώς διαβάζω ένα κείµενο. Είναι αρκετά βαρετό, αλήθεια. Όταν πρέπει να κάνω µε τέτοια παρουσίαση, παίζει βίντεο µε το avatar µου που δηµιουργεί η Τεχνητή Νοηµοσύνη. Η οµάδα ΙΤ χρησιµοποιεί αφενός το avatar µου και αφετέρου το κείµενο, και δηµιουργεί το βίντεο. Έτσι, εγώ απαλλάσσοµαι από αυτό.

Σε ποιες άλλες περιπτώσεις χρησιµοποιείτε το ψηφιακό σας avatar;

Χθες, η οµάδα µάρκετινγκ ήθελε να ηχογραφήσω κάτι. Τους είπα: «Γιατί να µη χρησιµοποιήσουµε απλά το σενάριο;». Μας απαλλάσσει από τεράστιο όγκο δουλειάς. Αρκεί να γράψουν το κείµενο και, µε ένα κλικ, το βίντεο δηµιουργείται και αποστέλλεται στους εργαζόµενους. Δεν είναι ακριβώς το ίδιο µε το να ηχογραφήσω το βίντεο εγώ προσωπικά, αλλά πλησιάζει όλο και περισσότερο.

Οι διευθύνοντες σύµβουλοι µιλούν όλο και πιο ανοιχτά για το πώς η Τεχνητή Νοηµοσύνη µπορεί να οδηγήσει σε λιγότερες προσλήψεις και στην κατάργηση ορισµένων θέσεων εργασίας. Ποια είναι η δική σας άποψη;

Κάθε φορά που υπάρχει µια µεγάλη τεχνολογική αλλαγή, κάποιες θέσεις εργασίας χάνονται. Παράλληλα, όµως, δηµιουργούνται και νέες ευκαιρίες, σωστά; Ορισµένες δουλειές, όπως οι αρχάριοι µηχανικοί που γράφουν κώδικα, µπορούν να αντικατασταθούν από την Τεχνητή Νοηµοσύνη. Ωστόσο, εξακολουθεί να χρειάζεται κάποιος να διαχειρίζεται αυτόν τον κώδικα. Επιπλέον, δηµιουργούνται πολλοί ψηφιακοί «βοηθοί» που κάποιος πρέπει επίσης να διαχειρίζεται. Με άλλα λόγια, αφού η Τεχνητή Νοηµοσύνη µπορεί να κάνει τη ζωή µας καλύτερη, δεν χρειάζεται να δουλεύουµε πέντε ηµέρες την εβδοµάδα. Ολες οι εταιρείες θα υποστηρίζουν την τριήµερη ή τετραήµερη εργασία και όλοι θα έχουµε περισσότερο χρόνο.

Μιλήστε µου για το υβριδικό πρόγραµµα της Zoom. Αν κάποια εταιρεία έχει καταλάβει πώς λειτουργεί η υβριδική εργασία, δηλαδή οι εργαζόµενοι να συνδυάζουν την εργασία στο γραφείο και την εξ αποστάσεως εργασία, αυτή είναι η Zoom. Γιατί δεν δουλεύετε µόνο διαδικτυακά;

Πρέπει να έχουµε προσωπική εµπειρία. Πρέπει, δηλαδή, να δοκιµάσουµε πρώτοι εµείς ότι οι υπηρεσίες µας µπορούν να στηρίξουν την εξ αποστάσεως εργασία. Αυτό είναι το σκεπτικό πίσω από την υβριδική εργασία στην εταιρεία µας. Δεν είναι επειδή θέλουµε οι εργαζόµενοι να έρχονται στο γραφείο.

Ας κάνουµε ένα… zoom out. Μεγαλώσατε στην Κίνα, στο Ταϊάν. Πείτε µου για την παιδική σας ηλικία και τους γονείς σας.

Και οι δύο γονείς µου ήταν γεωλόγοι µηχανικοί. Ευτυχώς, δεν µε πίεζαν πολύ. Μου άρεσε να βγαίνω µε φίλους και, όσο κατάφερνα να περνάω τις εξετάσεις στο σχολείο, ένιωθα ότι δεν χρειάζεται να δουλέψω σκληρά για να µπω στο καλύτερο πανεπιστήµιο. Κοιτώντας πίσω, δεν νοµίζω ότι έκανα το σωστό. Αλλά οι γονείς µου µε στήριζαν. Όταν ήµουν παιδί, µου άρεσε πολύ να διαβάζω για όσα συνέβαιναν στη Silicon Valley. Ήµουν εντυπωσιασµένος από τις ιστορίες για την HP και την Apple.

Πώς µεταπηδήσατε από το να διαβάζετε γι’ αυτές τις εταιρείες στο να συµµετέχετε στην τεχνολογική βιοµηχανία;

Το 1995, σε ηλικία 25 ετών, πήγα στην Ιαπωνία για λίγους µήνες. Ο Bill Gates, ως κεντρικός οµιλητής µιας εκδήλωσης, µίλησε για την επανάσταση του Διαδικτύου. Όλοι είχαν την ευκαιρία να πειραµατιστούν µε τον Netscape Navigator. Ήταν εντυπωσιακό. Νοµίζω ότι εκείνη ήταν η στιγµή που αποφάσισα να έρθω στη Silicon Valley.

Πώς ήταν όταν τελικά φτάσατε εκεί;

Μετά την προσγείωσή µου στο αεροδρόµιο του Σαν Φρανσίσκο, τον Αύγουστο του 1997, πέρασα από τα γραφεία της Netscape και το campus της Yahoo. Τράβηξα φωτογραφίες. Ένιωθα ότι ένα όνειρό µου γινόταν πραγµατικότητα. Κάθε Σαββατοκύριακο καλούσα τους γονείς µου. Τότε δεν είχαν email και µου έστελναν ακόµα γράµµατα. Δεν τους είχα δει για πολύ καιρό. Αργότερα, όταν απέκτησα παιδιά, κατάλαβα πόσο δύσκολο είναι αυτό. Όταν κυνηγάς την καριέρα και τα όνειρά σου, χρειάζεται να θυσιάσεις κάτι.

Πριν ιδρύσετε τη δική σας εταιρεία, δουλεύατε πρώτα στη WebEx και µετά στη Cisco. Τι θα συµβουλεύατε τους νέους επιχειρηµατίες;

Μην περιµένετε. Απλώς ξεκινήστε. Μπορείτε να µάθετε πολύ περισσότερα έτσι, παρά από το να εργάζεστε για κάποιον άλλο.

Πιστεύετε ότι θα έπρεπε να είχατε ξεκινήσει το Zoom νωρίτερα;

Όταν ξεκίνησα, το 2011, αναρωτήθηκα: «Μα γιατί δεν το έκανα νωρίτερα;». Τότε, στα 41 µου, ήµουν ακόµα πολύ ενεργητικός. Αλλά κάθε πέντε χρόνια νιώθω ότι το επίπεδο ενέργειάς µου δεν είναι πια το ίδιο. Όσο µεγαλύτερος είσαι όταν ξεκινάς µια εταιρεία τόσο λιγότερη ενέργεια έχεις.

Τι κάνει µια συνάντηση «καλή»;

Όταν είναι εξαιρετικά διαδραστική.

Τι κάνει µια συνάντηση «κακή»;

Το να µη συµµετέχεις ουσιαστικά.

Ποιες είναι οι συµβουλές σας για να γίνονται οι συναντήσεις πιο παραγωγικές;

Πρώτον, χρειάζεται προετοιµασία: ποιον να καλέσεις, ποιον να µην καλέσεις και ένα πολύ σαφές πρόγραµµα. Δεύτερον, φρόντισε να µπορούν όλοι να είναι ο εαυτός τους. Μην είσαι υπερβολικά ευγενικός ή τυπικός. Σε µια κλήση Zoom, οι άνθρωποι τείνουν να είναι υπερβολικά ευγενικοί και η κατάσταση γίνεται πολύ επίσηµη. Δεν πειράζει αν διακόψεις, είναι αποδεκτό. Και µετά τη συνάντηση, χρειάζεται να υπάρχει ένα follow-up.

Πόσος χρόνος θεωρείται υπερβολικός για µια συνάντηση µέσω Zoom;

Η διαδικτυακή συνάντηση του προσωπικού της εταιρείας, κάθε Δευτέρα πρωί, διαρκεί από τις 10:30 έως τις 13:30 -τρεις ώρες. Από τρεις ώρες και πάνω, θεωρείται υπερβολή.

Χρησιµοποιείτε «φόντο» στις συναντήσεις του Zoom;

Ναι, παλιά άλλαζα συνέχεια. Τώρα κρατάω απλώς το φόντο του γραφείου µου.

Πώς αποχαιρετάτε σε µια συνάντηση στο Zoom; Είστε από αυτούς που κουνάνε το χέρι;

Μερικές φορές στέλνω απλά µήνυµα: «Συγγνώµη, πρέπει να φύγω». Χρησιµοποιώ πολύ το chat πριν αποχωρήσω.

Πώς «κλείνετε» τα email σας;

Πολύ απλά: µε ένα σκέτο “Eric”. Καµιά φορά προσθέτω και έναν σύνδεσµο Zoom για όσους θέλουν να κλείσουν ραντεβού µαζί µου.

Η καλύτερη συµβουλή για το jet lag;

Μην ταξιδεύετε.

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Πώς ο κορωνοϊός έκανε το Zoom ένα ισχυρό brand… Του Jordyn Holman εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.