Υπάρχει τελικά «φως στο τούνελ» για την ταλαιπωρηµένη Υγεία;

Θα έλεγα ότι όχι απλώς υπάρχει φως, αλλά πλέον διακρίνουµε καθαρά και την κατεύθυνση -αρκεί να µη χάσουµε το momentum. Η θετική αξιολόγηση του 6ου αιτήµατος πληρωµής και η εκταµίευση 2,1 δισ. ευρώ από το Ταµείο Ανάκαµψης µε συγκεκριµένα ορόσηµα σε ψηφιακές υποδοµές, πρωτοβάθµια φροντίδα και αναβάθµιση κτηριακού και τεχνολογικού εξοπλισµού, είναι ένα πολύ ουσιαστικό βήµα.

Η υλοποίηση του Ηλεκτρονικού Φακέλου Υγείας και η ενίσχυση του θεσµού του Προσωπικού Γιατρού -εφόσον προχωρήσουν µε διαλειτουργικότητα συστηµάτων, σαφείς κανόνες και κίνητρα συµµετοχής- µπορούν να αλλάξουν ριζικά την εµπειρία του ασθενούς: λιγότερες επαναλαµβανόµενες εξετάσεις, καλύτερος συντονισµός, πιο στοχευµένες παρεµβάσεις πρόληψης.

Από την άλλη, οι πολίτες έχουν δίκιο όταν γκρινιάζουν: οι αναµονές, οι ελλείψεις προσωπικού, οι ανισότητες µεταξύ κέντρου και περιφέρειας, το Δηµογραφικό και οι αυξανόµενες ανάγκες σε χρόνια νοσήµατα δεν λύνονται «µαγικά». Χρειάζεται σταθερή, µακρόπνοη εθνική στρατηγική Υγείας µε συνέχεια, πέρα από κυβερνήσεις, και ουσιαστική αξιολόγηση των αποτελεσµάτων.

Ως ιδιωτικός όµιλος, βλέπουµε στην καθηµερινή µας λειτουργία ότι όταν συνδυάζονται επένδυση, σύγχρονη διοίκηση, τεχνολογία και προσήλωση στην ποιότητα, τα αποτελέσµατα είναι άµεσα µετρήσιµα στην ασφάλεια και ικανοποίηση του ασθενούς. Αν αυτό το πνεύµα διαχυθεί και σε όλο το σύστηµα, δηµόσιο και ιδιωτικό, τότε ναι, το τούνελ µπορεί να οδηγήσει σε ένα σύγχρονο, βιώσιµο και ανθρώπινο Εθνικό Σύστηµα Υγείας.

Στηρίζει η Πολιτεία τη «συµµαχία» µε τον ιδιωτικό τοµέα;

Ο ιδιωτικός τοµέας, ειδικά στη δευτεροβάθµια περίθαλψη, έχει αποδείξει ότι αποτελεί βασικό πυλώνα του συστήµατος: υποστήριξε το ΕΣΥ στην πανδηµία, επενδύει διαρκώς σε τεχνολογία και ανθρώπινο δυναµικό, διοργανώνει επιστηµονικά συνέδρια, αναπτύσσει ιατρικό τουρισµό και φέρνει συνάλλαγµα στη χώρα.

Από την πλευρά της Πολιτείας έχουν γίνει βήµατα: η ενσωµάτωση των ιδιωτικών παρόχων σε συµβάσεις µε τον ΕΟΠΥΥ, η σταδιακή εισαγωγή DRGs, η αξιοποίηση πόρων του Ταµείου Ανάκαµψης για ψηφιακή αναβάθµιση και στο ιδιωτικό περιβάλλον, είναι θετικές κινήσεις.

Ωστόσο, δεν θα έλεγα ότι έχουµε ένα πραγµατικά σταθερό και προβλέψιµο πλαίσιο που να ενθαρρύνει στρατηγικές επενδύσεις. Η πολυπλοκότητα του ρυθµιστικού πλαισίου, τα πολλαπλά στάδια αδειοδοτήσεων, οι συχνές αλλαγές σε clawback-rebate, η αβεβαιότητα γύρω από τη φορολογική αντιµετώπιση µεγάλων επενδύσεων σε βιοϊατρικό εξοπλισµό, λειτουργούν ανασταλτικά.

Αν θέλουµε πραγµατική «συµµαχία» δηµόσιου-ιδιωτικού, χρειάζεται:

• σταθερό, πολυετές πλαίσιο συνεργασίας µε τον ΕΟΠΥΥ,
• στοχευµένα φορολογικά κίνητρα για πράσινες και ψηφιακές επενδύσεις,
• γρήγορες διαδικασίες για στρατηγικά σχέδια υψηλού αντικτύπου,
• διαφανείς κανόνες σε συµπράξεις και παραχωρήσεις υπηρεσιών.

Ο ιδιωτικός τοµέας έχει αποδείξει ότι βάζει «πλάτη». Τώρα είναι η ώρα της Πολιτείας να αντιµετωπίσει τις ιδιωτικές κλινικές, όχι απλώς ως «προµηθευτές» αλλά ως ισότιµους εταίρους σε ένα εθνικό οικοσύστηµα Υγείας.

Γήρανση πληθυσµού, δηµογραφικό και µειούµενες γεννήσεις. Τι µπορεί να κάνει ένας Οµιλος;

Τα στοιχεία της ΕΛΣΤΑΤ είναι σκληρά: οι γεννήσεις ζώντων µειώθηκαν από περίπου 85.000 το 2021 σε 71.455 το 2023 και 68.467 το 2024, µε την τάση πτωτική. Την ίδια στιγµή, ο πληθυσµός γηράσκει και η χώρα έχει ήδη χάσει εκατοντάδες χιλιάδες κατοίκους. Ένας όµιλος υγείας δεν µπορεί φυσικά να λύσει µόνος του ένα τόσο σύνθετο εθνικό ζήτηµα. Μπορεί όµως να παρέµβει ουσιαστικά σε κρίσιµα σηµεία της «διαδροµής» προς τη γονεϊκότητα:

• µε υψηλού επιπέδου µαιευτικές και νεογνολογικές υπηρεσίες,
• µε ολοκληρωµένα κέντρα υπογονιµότητας και IVF,
• µε προγράµµατα προγεννητικού ελέγχου και υποστήριξης υψηλού κινδύνου κυήσεων,
• µε υπηρεσίες ψυχικής υγείας για ζευγάρια που δοκιµάζονται.

Ως Όµιλος ήδη επενδύουµε σε εξειδικευµένες µαιευτικές µονάδες, IVF κέντρα και σύγχρονα προγράµµατα παρακολούθησης εγκύων, αλλά και σε δράσεις Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης σε όλη τη χώρα -όπως το πρόγραµµα «Παντού» του HHG σε αποµακρυσµένες περιοχές- που ενισχύουν την πρόληψη και την πρόσβαση σε υπηρεσίες υγείας για γυναίκες αναπαραγωγικής ηλικίας.

Παράλληλα, ως εργοδότης µπορούµε να στηρίξουµε έµπρακτα τους δικούς µας ανθρώπους: πολιτικές φιλικές προς την οικογένεια, ευέλικτα ωράρια, πρόσβαση σε ποιοτικές υπηρεσίες υγείας για τα παιδιά τους. Αν όλοι -κράτος, επιχειρήσεις, κοινωνία- κινηθούµε προς αυτή την κατεύθυνση, τότε η απόφαση «κάνω παιδί στην Ελλάδα» γίνεται λιγότερο αγχωτική και πιο ρεαλιστική.

Ποια είναι η στρατηγική και οι πυλώνες ανάπτυξης το 2026; Θα ταξιδέψει ο Όµιλος σε νέες πόλεις;

Η στρατηγική µας για τα επόµενα χρόνια «χτίζεται» σε τέσσερις βασικούς πυλώνες:

1. Ποιότητα & Ασφάλεια Ασθενούς. Με συνεχή επένδυση σε πιστοποιήσεις, κλινικά πρωτόκολλα, εκπαίδευση προσωπικού και συστήµατα διαχείρισης κινδύνου. Στόχος µας είναι κάθε µονάδα του Οµίλου να λειτουργεί µε τα υψηλότερα διεθνή standards.

2. Ψηφιακός µετασχηµατισµός & εµπειρία ασθενούς. Εφαρµογές όπως το my-Ygeia και η Health_e Bonus Card, οι πλατφόρµες τηλεϊατρικής, τα portals για πρόσβαση σε εξετάσεις και αποτελέσµατα, είναι µόνο η αρχή. Φιλοδοξούµε ο ασθενής να διαχειρίζεται το 80-90% των συναλλαγών του µε τα νοσοκοµεία µας ψηφιακά.

3. Εξωστρέφεια & Ιατρικός Τουρισµός. Με ισχυρό Τµήµα Διεθνών Ασθενών και παρουσία σε τουριστικούς προορισµούς, ο Όµιλος ήδη προσελκύει ασθενείς από το εξωτερικό. Στόχος µας είναι να καταστεί η Ελλάδα προορισµός για εξειδικευµένες θεραπείες υψηλής προστιθέµενης αξίας.

4. Βιωσιµότητα & ESG. Ενεργειακή αναβάθµιση υποδοµών, πράσινες προµήθειες, υπεύθυνη διαχείριση αποβλήτων, αλλά και έµφαση στο ανθρώπινο κεφάλαιο -γιατί νοσοκοµείο χωρίς ευχαριστηµένους επαγγελµατίες Υγείας δεν µπορεί να είναι πραγµατικά «σύγχρονο».

Σε ό,τι αφορά τη γεωγραφική µας ανάπτυξη, ο Όµιλος σήµερα έχει ισχυρή παρουσία στην Αττική, στην Κρήτη (µε Creta InterClinic και Μητέρα Κρήτης) και στην Καλαµάτα (City Hospital), ενώ µέσω συνεργασιών και δικτύου HealthSpot καλύπτουµε µεγάλο µέρος της χώρας.

Εξετάζουµε διαρκώς ευκαιρίες για περαιτέρω παρουσία σε µεγάλες πόλεις, ιδιαίτερα στη Νότια Ελλάδα, είτε µέσω εξαγορών είτε µέσω συνεργασιών. Κριτήριό µας δεν είναι «να βάλουµε σηµαία στον χάρτη», αλλά να διασφαλίσουµε ότι µπορούµε να προσφέρουµε υπηρεσίες υψηλού επιπέδου, µε βιωσιµότητα και σεβασµό στις ανάγκες της τοπικής κοινωνίας.

Σε ποιον τοµέα βλέπετε τα µεγαλύτερα περιθώρια ανάπτυξης;

Αν έπρεπε να ξεχωρίσω κάποιους τοµείς, θα ανέφερα:

• Ογκολογία & Χρόνια Νοσήµατα: Με τον γηράσκοντα πληθυσµό και την αλλαγή τρόπου ζωής, η ζήτηση για ολοκληρωµένες ογκολογικές υπηρεσίες, κέντρα διαβήτη, καρδιολογικής και πνευµονολογικής φροντίδας θα συνεχίσει να αυξάνεται.

• Ελάχιστα επεµβατική χειρουργική & χειρουργεία ηµέρας: Ροµποτική, λαπαροσκοπική χειρουργική και µοντέλα day surgery µειώνουν τη νοσηλεία, βελτιώνουν την εµπειρία του ασθενούς και κάνουν καλύτερη χρήση των κλινών.

• Γυναικεία Υγεία & Υπογονιµότητα: Παρά το χαµηλό επίπεδο γεννήσεων, η ζήτηση για εξειδικευµένες υπηρεσίες γύρω από την αναπαραγωγική υγεία, την εγκυµοσύνη και την εµµηνόπαυση είναι αυξανόµενη.

• Ψηφιακή υγεία & κατ’ οίκον φροντίδα: Remote monitoring, home care, τηλεσυµβουλευτική -όλα αυτά µάς επιτρέπουν να «µεταφέρουµε» την ποιότητα του νοσοκοµείου στο σπίτι του ασθενούς, µειώνοντας επανεισαγωγές και κόστη.

Για έναν Οµιλο όπως ο δικός µας, η µεγάλη ευκαιρία είναι να συνδέσουµε όλους αυτούς τους τοµείς σε ενιαία «διαδροµή ασθενούς» -από την πρόληψη και το check-up, µέχρι τη νοσηλεία και την αποκατάσταση- και να αµειβόµαστε όχι µόνο για πράξεις αλλά για αποτελέσµατα υγείας. Εκεί βρίσκεται η πραγµατική αλλαγή µοντέλου για την ιδιωτική υγεία στην Ελλάδα.

Πώς κινείται σήµερα η ιδιωτική αγορά δευτεροβάθµιας περίθαλψης και τι βλέπετε για την «επόµενη µέρα»;

Η ιδιωτική δευτεροβάθµια περίθαλψη στην Ελλάδα παραµένει ένας δυναµικός αλλά απαιτητικός κλάδος. Η χώρα είναι «πρωταθλήτρια» στις ιδιωτικές δαπάνες υγείας στην ΕΕ, µε υψηλό µερίδιο ιδιωτικής και απευθείας από την τσέπη δαπάνης, γεγονός που τροφοδοτεί τη ζήτηση για ποιοτικές υπηρεσίες.

Τα µεγάλα αστικά κέντρα παρουσιάζουν υψηλές πληρότητες στις οργανωµένες ιδιωτικές κλινικές, ενώ η κλαδική έρευνα της Επιτροπής Ανταγωνισµού καταγράφει αυξανόµενη συγκέντρωση γύρω από λίγους µεγάλους οµίλους, µέσα σε ένα πολύπλοκο ρυθµιστικό πλαίσιο για τη δευτεροβάθµια φροντίδα. Παράλληλα, η άνοδος των οµαδικών ασφαλιστηρίων και η στενότερη συνεργασία µε τις ασφαλιστικές εταιρείες αναδιαµορφώνουν τον τρόπο µε τον οποίο χρηµατοδοτείται η ιδιωτική νοσηλεία.

Για την «επόµενη µέρα» βλέπω τρεις ξεκάθαρες τάσεις:

1. Περαιτέρω συσπείρωση δυνάµεων µέσω εξαγορών, συγχωνεύσεων και δικτύων συνεργασίας, ώστε να επιτυγχάνονται οικονοµίες κλίµακας και να χρηµατοδοτούνται οι µεγάλες επενδύσεις σε τεχνολογία και ανθρώπινο δυναµικό..

2. Κάθετη ολοκλήρωση µε σύνδεση πρωτοβάθµιας, δευτεροβάθµιας και κατ’ οίκον φροντίδας σε ενιαία δίκτυα, µε ένα κοινό ψηφιακό «οικοσύστηµα» για τον ασθενή.

3. Νέα µοντέλα αποζηµίωσης µε περισσότερες συµφωνίες µε ασφαλιστικές και ΕΟΠΥΥ βάσει δεικτών ποιότητας και αποτελεσµάτων.

Κύριε Παντελιάδη, µιλήσατε πρόσφατα για πρόστιµα εντυπώσεων και ρητορική που τροφοδοτεί τον λαϊκισµό. Τι έχει χαθεί στη σχέση Πολιτείας-αγοράς, εν προκειµένω λιανεµπορίου, και ποιο είναι το βασικό στοιχείο που πρέπει να αποκατασταθεί για να υπάρξει συνεργασία;

Είπα πολύ ξεκάθαρα στην πρόσφατη συνέντευξη Tύπου της Ένωσης Σούπερ Μάρκετ Ελλάδας (ΕΣΕ) ότι εµείς επιθυµούµε διάλογο και συνεργασία µε την Πολιτεία. Και αυτό δεν είναι θεωρία, καθώς συµµετέχουµε ενεργά σε όλες τις πρωτοβουλίες της κυβέρνησης για τις τιµές και τις υποστηρίζουµε µε σηµαντικό οικονοµικό κόστος -ακόµα και όταν διαφωνούµε, γιατί θεωρούµε ότι δεν θα ωφελήσουν ιδιαίτερα τον καταναλωτή.

Η συνεργασία όµως χρειάζεται δύο. Βρισκόµαστε συνεχώς προ νοµοθετικών εκπλήξεων, κατηγορούµαστε δηµόσια και κρινόµαστε ένοχοι για πράγµατα που δεν µπορούµε να επηρεάσουµε, τα µέλη µας δέχονται τεράστια πρόστιµα για αµφίβολες παραβάσεις -πρόστιµα τα οποία διαφηµίζονται ως απόδειξη µιας πολιτικής υπέρ του πολίτη και εναντίον των κακών επιχειρήσεων. Καινούργιες χρεώσεις και διοικητικές επιβαρύνσεις προκύπτουν συνεχώς και κανείς στην κυβέρνηση δεν είναι διατεθειµένος να µας ακούσει. Φοβάµαι ότι µε αυτόν τον τρόπο µόνο συνεργατική δεν µπορεί να χαρακτηρίσει κανείς τη σχέση µας µε την Πολιτεία, και µόνο δική µας δεν είναι η ευθύνη -ή η επιθυµία για κάτι τέτοιο.

Πού τελειώνει, κατά τη γνώµη σας, ο ρυθµιστικός ρόλος της Πολιτείας και πού ξεκινά µια παρέµβαση που δηµιουργεί στρεβλώσεις, είτε στον ανταγωνισµό, είτε στις εµπορικές συµφωνίες, είτε στη λειτουργία σας;

Η Πολιτεία πρέπει να θέτει τους κανόνες και να ελέγχει αυστηρά την εφαρµογή τους. Θεσπίζει ένα πλαίσιο, µέσα στο οποίο οι επιχειρήσεις µπορούν να δραστηριοποιούνται και να ανταγωνίζονται, µε τον πολίτη/πελάτη να ωφελείται τα µέγιστα. Όταν η Πολιτεία προσπαθεί να καθοδηγήσει τις επιχειρήσεις και να διαµορφώσει την εµπορική τους πολιτική, παίρνοντας η ίδια τις αποφάσεις, αναλαµβάνει µια δουλειά που δεν γνωρίζει και παρεµβαίνει στρεβλώνοντας τον ανταγωνισµό. Το αποτέλεσµα είναι το αντίστροφο από αυτό το οποίο επιδιώκει. Ξέρετε, µπορούµε να έχουµε ένα σύστηµα κρατικού σχεδιασµού ή ένα σύστηµα ελεύθερης αγοράς. Και ο καθένας έχει την άποψή του για το τι λειτουργεί καλύτερα αλλά, σε τελευταία ανάλυση, και τα δύο είναι συστήµατα µε µεγάλη και σεβαστή επιστηµονική τεκµηρίωση. Ωστόσο, δεν µπορεί κανείς να τα αναµίξει. Δεν υπάρχει ούτε θεωρητική ούτε πρακτική προσέγγιση σε κάτι τέτοιο. Απλά, δεν δουλεύει.

Έχετε υποστηρίξει ότι το ορθολογικό µοντέλο για µια χώρα του µεγέθους της Ελλάδας είναι τέσσερις έως έξι µεγάλες αλυσίδες. Πώς απαντάτε όµως σε όσους θεωρούν ότι αυτή η συγκέντρωση θα περιορίσει τη διαφοροποίηση, τη διαπραγµάτευση τιµών, την ελευθερία επιλογής και ίσως και τη δυναµική της αγοράς εργασίας;

Το αντίθετο. Η µεγέθυνση των αλυσίδων φέρνει οικονοµίες µεγέθους και αυξάνει, δεν µειώνει, τον ανταγωνισµό. Το λέει η οικονοµική θεωρία, το έχει αποδείξει η πράξη -τα τελευταία χρόνια, οι µεγάλες αλυσίδες κερδίζουν µερίδιο αλλά η κερδοφορία τους µειώνεται. Αν συζητούσαµε για µία ή δύο αλυσίδες, οι ανησυχίες σας θα ήταν απόλυτα δικαιολογηµένες. Μιλώ όµως για έναν αριθµό ανταγωνιστών τέτοιο, που δεν θα επιτρέπει σε κανέναν να εφησυχάσει. Και σε ό,τι αφορά τη διαφοροποίηση και την ελευθερία επιλογής, µην αγνοείτε ότι µίλησα και για µια σειρά τοπικών αλυσίδων, που χάρη στη διαφοροποίησή τους και την αξιοποίηση των δυνατών τους στοιχείων (προσωπικές σχέσεις, τοπικό στοιχείο, ιδιαίτερη ποικιλία κ.λπ.) θα ευηµερούν και όχι απλώς θα επιβιώνουν.

Τα περιθώρια κέρδους των σούπερ µάρκετ κινούνται στο 1-2%. Αν ο κλάδος δεν αποδίδει ουσιαστική κερδοφορία, τι τον κάνει στρατηγικά ελκυστικό; Ποιο είναι το πραγµατικό οικονοµικό «νόηµα» πίσω από το επιχειρηµατικό µοντέλο;

Τα περιθώρια καθαρού κέρδους προ φόρων του κλάδου ήταν 1,65% το 2024. Για τόσο µεγάλες επιχειρήσεις, που αναλαµβάνουν σηµαντικό ρίσκο και πραγµατοποιούν τεράστιες επενδύσεις (400 εκατ. ευρώ την τελευταία χρονιά), αυτό δεν έχει λογική. Και προφανώς δεν είναι βιώσιµο µοντέλο. Δεν υπάρχει κάποιο κρυµµένο µυστικό. Αν δεν ελπίζαµε σε καλύτερες µέρες, θα είχαµε αποεπενδύσει όλοι από τον κλάδο. Δυστυχώς, όµως, τα τελευταία χρόνια έχουν προκύψει πολύ αυξηµένα κόστη στην ενέργεια, στα ενοίκια και στους δηµοτικούς φόρους. Παρ’ όλα αυτά, έχουµε δώσει πολύ σηµαντικές µισθολογικές αυξήσεις στους εργαζόµενούς µας -και αυτό θα συνεχιστεί. Όλα αυτά όµως, παράλληλα µε τον έντονο ανταγωνισµό, είχαν ως αποτέλεσµα τη µείωση της κερδοφορίας του κλάδου.

Κύριε Παντελιάδη, τα σούπερ µάρκετ εξελίσσονται σε one-stop shop. Τι άλλο θα µπορούσε να ενταχθεί σε αυτά (π.χ. DRS), ποιο το όφελος και ποιο το κόστος από αυτή τη διεύρυνση ρόλου;

Το super market είναι το µεγάλο κατάστηµα που επισκεπτόµαστε συχνότερα από όλα τα άλλα. Είναι κάτι πολύ περισσότερο από σηµείο αγοράς προϊόντων. Παρέχει ήδη πολλές άλλες υπηρεσίες: Πληρωµή λογαριασµών, αγορά εισιτηρίων, ανάληψη µετρητών, αποστολή χρηµάτων, συλλογή υλικών προς ανακύκλωση (µπαταρίες, µαγειρικό λάδι, λάµπες). Το σύστηµα DRS (επιστροφή πλαστικών φιαλών και κουτιών αλουµινίου) θα στηριχθεί κατά κύριο λόγο στα super markets. Στα περισσότερα καταστήµατά µας θα βρείτε θυρίδες παραλαβής δεµάτων των ηλεκτρονικών πλατφορµών. Σε όλα τα parking µας υπάρχουν σταθµοί φόρτισης ηλεκτρικών αυτοκινήτων. Πέρα από αυτά, όµως, µου δίνετε την ευκαιρία να τονίσω τον σηµαντικό ρόλο του super market στην κοινωνικοποίηση οµάδων συµπολιτών µας που το έχουν ανάγκη, όπως οι µεγαλύτεροι σε ηλικία. Ας µη θυµόµαστε την αξία του κλάδου µόνο σε κρίσεις και πανδηµίες. Το super market είναι τελικά το κατάστηµα που αγαπάµε να µισούµε…