Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου
Στις δύσκολες περιόδους, κάθε επιχείρηση –μικρή, μεσαία, μεγάλη– στόχο έχει να επιβιώσει αλλά και να αξιοποιήσει, στο μέτρο του εφικτού, τις θετικές πλευρές των δύσκολων στιγμών. Στο επίπεδο αυτό, όμως, καλείται να απαντήσει σε ένα σοβαρό δίλημμα: Με ποιον τρόπο μπορεί να ανταποκριθεί στις προκλήσεις, όταν η επιχειρηματική επιτυχία είναι όλο και περισσότερο συνυφασμένη με την γνώση αλλά οι περισσότεροι άνθρωποι δεν ξέρουν πώς να …μαθαίνουν. Επιπλέον, τα άτομα εκείνα που θεωρούνται ότι έχουν την καλύτερη σχέση με την μάθηση, αποδεικνύεται συχνά στην πράξη ότι είναι οι χειρότεροι μαθητές.
Σε αυτό το συμπέρασμα κατέληγε ο αείμνηστος καθηγητής της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων του Χάρβαρντ, Κρις Αργύρης!(1923-2013} στο βιβλίο του «Overcoming Organizational Defenses», αποσπάσματα του οποίου πριν από αρκετά χρόνια είχαν δημοσιευθεί στο Χάρβαρντ Μπήζνες Ριβιού, προκαλώντας μεγάλη συζήτηση. Και τούτο διότι, ο συγγραφέας είχε μελετήσει ιδιαίτερα την συμπεριφορά των στελεχών με την υψηλότερη μορφωτική στάθμη, που κατέχουν υψηλές θέσεις στην ιεραρχία μιας επιχείρησης και έχουν συνδέσει την ζωή τους με την καριέρα τους. Στο επίκεντρο δε της μελέτης του βρίσκονταν οι φιλόδοξοι σύμβουλοι επιχειρήσεων, διότι, κατά την γνώμη του, εκπροσωπούν τον ιδιαίτερα καταρτισμένο επαγγελματία που κατέχει κεντρικό ρόλο σε κάθε μορφή οργάνωσης μιας επιχείρησης ή κάποιου οργανισμού.
Το εντυπωσιακό εύρημα στην έρευνα αυτή, ήταν ότι οι πιο φανατικοί σύμβουλοι επιχειρήσεων, αυτοί που επιδεικνύουν μεγαλύτερο ζήλο για την επιτυχία της επιχείρησης στην οποία εργάζονται, είναι εκείνοι που παρουσιάζουν και τα σοβαρότερα κωλύματα για την ουσιαστική επιτυχία της. Το δε πρόβλημα έγκειται στο ότι οι περισσότερες εταιρείες δεν έχουν καν συνειδητοποιήσει την ύπαρξη του διλήμματος που προαναφέρθηκε, δηλαδή της εξάρτησης της επιτυχίας μιας εταιρείας από την γνώση, την ίδια στιγμή που τα πιο πολύτιμα στελέχη της, στο σύνολό τους, δεν ξέρουν πώς να μαθαίνουν.
Η αιτία γι αυτό έγκειται, στην παρεξηγημένη αντίληψη τού τί συνιστά γνώση και πώς αυτή επιτυγχάνεται. Το αποτέλεσμα είναι οι εταιρείες να κάνουν δύο λάθη στην προσπάθειά τους να γίνουν ένας οργανισμός που εξελίσσεται μέσω της μάθησης και της γνώσης. Το βασικό λάθος είναι ο υπερβολικά στενός ορισμός της μάθησης ως ένα απλό εργαλείο για την επίλυση προβλημάτων, που οδηγεί στην εστίαση της προσοχής τους στον εντοπισμό και την διόρθωση λαθών στο εξωτερικό περιβάλλον.
Στην μελέτη του, ο καθηγητής Κ.Αργύρης είχε διαχωρίσει την μάθηση σε δύο βαθμίδες και έδινε ένα παράδειγμα για να γίνει αντιληπτή η διαφορά. Ένας θερμοστάτης που αυτόματα ανάβει όταν η θερμοκρασία σε έναν χώρο πέσει κάτω από τους 68 βαθμούς, αποτελεί καλό παράδειγμα της μάθησης «μίας βαθμίδας» (single loop learning). Όμως, αν ο ίδιος θερμοστάτης μπορούσε να αναρωτηθεί «γιατί είμαι προγραμματισμένος να ανάβω στους 68 βαθμούς;» και να εξετάσει κατά πόσον μια άλλη θερμοκρασία θα ήταν πιο οικονομική για την θέρμανση του ίδιου χώρου, θα αποτελούσε παράδειγμα μάθησης «δύο βαθμίδων» (double loop learning).
Οι επαγγελματίες με υψηλό επίπεδο μόρφωσης και κατάρτισης τα πάνε πολύ καλά με την μάθηση «μιας βαθμίδας». Γεγονός φυσιολογικό, δεδομένου ότι έχουν δαπανήσει το μεγαλύτερο μέρος της ζωής τους αποκτώντας το ένα πανεπιστημιακό πτυχίο μετά το άλλο και εφαρμόζοντας τις γνώσεις που αποκόμισαν στην επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν καθημερινά στην επαγγελματική τους καριέρα. Η ειρωνεία είναι, όμως, ότι αυτή ακριβώς η παιδεία τους εξηγεί γιατί οι επαγγελματίες δεν τα καταφέρνουν καθόλου καλά με την μάθηση «δύο βαθμίδων»
Η τέχνη τού να είσαι προϊστάμενος
Αν είστε προϊστάμενος, ή θέλετε να γίνετε, σκεφθείτε καλά αυτά που είπαν μερικοί εργαζόμενοι. Σε πρόσφατη έρευνα μεταξύ 200 τυχαία επιλεγέντων υπαλλήλων, τα συμπεράσματα ήταν απογοητευτικά:
- Οι τρεις στους τέσσερις προϊστάμενους έχουν ορισμένα προσωπικά χαρακτηριστικά που ενοχλούν τους υφισταμένους τους. Αυτά που αναφέρθηκαν συχνότερα ήσαν ότι δεν ακούν με προσοχή, ότι είναι διφορούμενοι και ότι δεν επικοινωνούν καλά
- Οι μισοί από τους ερωτηθέντες δήλωσαν ότι θα έβρισκαν την εργασία τους πιο ευχάριστη αν οι προϊστάμενοί τους επικοινωνούσαν καλύτερα. Μόνον το 2% του δείγματος είπαν ότι τους ενοχλούσαν π.χ. ο χαμηλός μισθός ή θέματα άλλων παροχών
- Σχεδόν ο ένας στους τέσσερις εργαζόμενους είπε ότι οι προϊστάμενοι ασκούν υπερβολικό έλεγχο, βάζουν στόχους που δεν είναι ρεαλιστικοί και «ξεχνούν» να δώσουν προτεραιότητες στις εργασίες που αναθέτουν. Οι υπάλληλοι θέλουν να έχουν πολύ μεγαλύτερη ανταπόκριση από τους προϊσταμένους τους, από τους οποίους και περιμένουν κατευθυντήριες γραμμές και περισσότερες πληροφορίες για τα συμβαίνοντα μέσα στην εταιρεία.
Ένας καλός προϊστάμενος, για να πετύχει πρέπει:
- Να εργαστεί σκληρά, ώστε να γίνει «ανθρώπινος»: Πρέπει πάντοτε να παίρνετε υπ΄όψιν σας την οπτική γωνία των εργαζομένων. Κάνετε κάθε δυνατή προσπάθεια για να μιλάτε με όσους αναφέρουν σε εσάς καθημερινά. Να φέρεστε στους υπαλλήλους σας ακριβώς όπως θέλετε να φέρονται εκείνοι στους καλύτερους πελάτες σας
- Να είναι σαφής σχετικά με προθεσμίες και προσδοκίες: Δώστε στον υφιστάμενό σας να καταλάβει ότι το έργο Α είναι σημαντικότερο από το Β
- Να δίνει συστηματικά feedback: Μην περιμένετε να έρθει η ώρα για την ετήσια αξιολόγηση της απόδοσης για να πείτε στον υπάλληλο ό,τι έχετε να τού πείτε. Επαινείτε όταν μία εργασία γίνεται καλά. Και όταν κάτι πάει στραβά, φωτίστε το πρόβλημα και εξηγείστε πώς μπορεί να λυθεί ή να διορθωθεί
- Να συνειδητοποιήσει ότι οι εργαζόμενοι προτιμούν να μαθαίνουν τις πληροφορίες για την εταιρεία από τους προϊσταμένους τους: Βεβαιωθείτε λοιπόν ότι οι μάνατζερς παίρνουν τις πληροφορίες αυτές, ώστε να μπορούν να τις περάσουν, όσο γρηγορότερα γίνεται, στους υφισταμένους τους. Όπως συνήθιζε να λέει και ο στρατηγός Τζ. Πάττον, «μία πληροφορία είναι σαν ένα αυγό, όσο πιο φρέσκια τόσο το καλύτερο».
