Η μία μετά την άλλη οι πρόσφατες έρευνες μας λένε κάτι ήδη εν πολλοίς γνωστό στους παροικούντες την Ιερουσαλήμ, αλλά εντούτοις ανησυχητικό: οι περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις δεν έχουν πραγματική ψηφιακή στρατηγική. Δεν ξέρουν, δηλαδή, πώς να πορευτούν προς τον ψηφιακό τους μετασχηματισμό. Η αλήθεια είναι ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός αποτελεί πλέον μία θολή γενική έννοια, που σημαίνει τα πάντα –δηλαδή τίποτα. Οτιδήποτε σχετίζεται με τη χρήση ψηφιακών τεχνολογιών βαφτίζεται ψηφιακός μετασχηματισμός. Φυσικό και χειρότερο, επόμενο είναι να ερμηνεύεται με διαφορετικό τρόπο από τον καθένα.

«Αν δεν ξέρεις πού πηγαίνεις, κάθε δρόμος θα σε οδηγήσει στο πουθενά», είχε πει ο μακαρίτης Χενρι Κίσινγκερ. Και αν δεν ξέρουμε πού πορευόμαστε θα πέσουμε στη σαγήνη των ψηφιακών Σειρήνων που θα μας δίνουν κενές και παραπλανητικές υποσχέσεις. Το κρίσιμο ερώτημα λοιπόν είναι: Τι συνιστά ψηφιακό μετασχηματισμό —και τι όχι;

Ο Πυρήνας

Ο ουσιώδης όρος είναι ο «μετασχηματισμός» και όχι ο «ψηφιακός», όσο αιρετικό κι αν ακούγεται αυτό εκ πρώτης όψεως (μα δεν πρόκειται κυρίως για τη χρήση ψηφιακών τεχνολογιών;). Ένας επιτυχημένος μετασχηματισμός σημαίνει ότι η επιχείρηση δεν παραμένει ίδια πριν και μετά από αυτόν. Επιχειρεί πλέον με έναν καινούργιο τρόπο. Επομένως είναι προτιμότερο να αναφερόμαστε σε επιχειρηματικό (και επιχειρησιακό) μετασχηματισμό, δηλαδή στην αλλαγή του επιχειρηματικού μοντέλου, που θα δημιουργήσει νέες καλές πρακτικές και προστιθέμενη αξία στην επιχείρηση, και θα διαθέτει μία νέα εκδοχή του περιβόητου «αφηγήματος», θα είναι δηλαδή σε θέση να δίνει στους πελάτες της μία καλύτερη ιδέα του απτού οφέλους, ιδιαίτερα στην περίπτωση που δραστηριοποιείται στον τομέα της παροχής υπηρεσιών.

Με άλλα λόγια, ο ψηφιακός μετασχηματισμός βελτιώνει σε αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα το επιχειρείν, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες, και αυτό το πετυχαίνει με κάθε είδους τεχνολογικά εργαλεία και λύσεις. Γι΄ αυτό ακριβώς μία επιχείρηση δεν πρέπει να εστιάζει πρώτα στη χρήση των τεχνολογιών -που σφάζονται στα πόδια της αφειδώς- αλλά στην επιχειρηματική στρατηγική, στις διαδικασίες και στους ανθρώπους. Οι άνθρωποι, ιδίως, είναι και θα παραμείνουν η ψυχή της επιχείρησης, γιατί όσο και αν η εργασία αυτοματοποιείται, το ότι θα μπορεί να εκτελεστεί αποτελεσματικά χωρίς εμπνευσμένους, καταρτισμένους και κινητοποιημένους εργαζόμενους είναι μύθος. Χρειάζεται λοιπόν ένα πλαίσιο νέων δεξιοτήτων (χωρίς όμως αυτό να αποτελεί ένα στενά ραμμένο, υπερβολικά εξειδικευμένο κοστούμι, που θα εγκλωβίσει την επιχείρηση σε κάτι που δεν θα είναι ψηφιακός μετασχηματισμός), καθώς και ένα σχέδιο για τη βέλτιστη αξιοποίηση του διανοητικού κεφαλαίου της.

Και, φυσικά, η επιχείρηση χρειάζεται καπετάνιο που θα κρατήσει στιβαρά το τιμόνι της επιχείρησης στην κυματώδη περίοδο του μετασχηματισμού, εμπνέοντας και εμψυχώνοντας το πλήρωμα —και κρατώντας το μακριά από τις Σειρήνες που υπόσχονται εύκολες και μαγικές λύσεις.

Μία άλλη σοβαρή παρανόηση είναι η ταύτιση του ψηφιακού μετασχηματισμού με την καινοτομία. Οι δύο έννοιες σχετίζονται, πράγματι, χωρίς όμως να είναι ταυτόσημες. Ο μεν ψηφιακός μετασχηματισμός είναι μία διαδικασία που απαιτεί χρόνο προκειμένου να μεταβεί η επιχείρηση σε έναν καινούργιο τρόπο λειτουργίας· η δε καινοτομία είναι συνήθως μία δημιουργική έκρηξη που ξεκινάει είτε εσωτερικά στην επιχείρηση, είτε ως αντίδραση σε ένα εξωτερικό ερέθισμα, χωρίς προδιαγραμμένο κύκλο ζωής. Και ενώ η στρατηγική κατευθύνει τον ψηφιακό μετασχηματισμό βάσει στόχων, η καινοτομία έχει την αντίθετη φορά: ενσωματώνεται και τροποποιεί την στρατηγική της επιχείρησης. Αυτή η αλληλεπίδραση και διάκριση μεταξύ τους είναι κρίσιμες για την εξέλιξη και εν τέλει την επιβίωση μίας επιχείρησης.

Στρατηγική, Δεξιότητες, Τεχνολογία

Είναι σαφές, επομένως, ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός αλλάζει (σχεδόν) τα πάντα, το δε σημείο αφετηρίας δεν είναι η τεχνολογία, αλλά η στρατηγική και οι δεξιότητες του έμψυχου υλικού. Δεν είναι η αποθέωση της τεχνολογίας, αλλά της επιτυχίας της τεχνολογίας —μία λεπτή αλλά πάντως ουσιαστική διάκριση.

Πώς λοιπόν θα πλοηγηθεί μία επιχείρηση τα επόμενα 3-5 χρόνια (γιατί ένας μακρύτερος ορίζοντας την βάζει σε αχαρτογράφητα νερά, χωρίς την δυνατότητα χρήσιμης πρόβλεψης); Τι επιδιώκει και γιατί; —με έμφαση στο δεύτερο σκέλος του ερωτήματος. Και όπως ο μετασχηματισμός δεν είναι άσκηση τεχνολογίας, ομοίως δεν είναι άσκηση του μάρκετινγκ: Είναι μια άσκηση «του να κάνεις το σωστό, και όχι απλώς τα πράγματα σωστά», για να θυμηθούμε τη ρήση του γκουρού του μάνατζμεντ Peter Drucker. Είναι να διευρύνεις τον νου και τους ορίζοντες των πελατών σου, να διαμορφώσεις τη συναίνεση των υπαλλήλων σου, να τους εκπαιδεύσεις, να τους δώσεις την δυνατότητα προοπτικής μέσω της τεχνολογίας, και εν τέλει να εξελίξεις την κουλτούρα της επιχείρησης.

Υπό αυτό το πρίσμα, η στρατηγική οφείλει να θέσει ορισμένους επί μέρους στόχους, προκειμένου να επιτευχθεί ο ψηφιακός μετασχηματισμός: πώς να κινητοποιήσει το ενδιαφέρον των πελατών· πώς να μετασχηματιστούν τα προϊόντα, ή οι υπηρεσίες (και αν δεν είναι εντελώς νέα, τότε θα πρέπει να είναι πολύ διαφορετικά), με όποιες δομικές αλλαγές αυτό συνεπάγεται στην επιχείρηση· πώς να ισχυροποιήσει τους εργαζόμενους και να στηριχθεί αυτή η μεγάλη αλλαγή· και πώς να βελτιστοποιήσει την καθημερινή λειτουργία της.

Το ρίσκο του ψηφιακού μετασχηματισμού παραμένει μεγάλο, καθώς το 70% περίπου των έργων αποτυγχάνει. Και ο βασικός λόγος της αποτυχίας αυτής δεν είναι η αστοχία της τεχνολογίας: είναι αφενός η λανθασμένη στρατηγική και αφετέρου η ανεπαρκής κινητοποίηση του έμψυχου δυναμικού. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός έχει πολύ περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας όταν οι επί μέρους στόχοι εναρμονίζονται με τις ευρύτερες στρατηγικές προσδοκίες για την επιχείρηση και τα στελέχη της μοιράζονται το όραμα, τη λογοδοσία και τους στόχους. Αυτό ακούγεται προφανές αλλά δεν είναι, καθώς η στοχοθεσία στα διάφορα επίπεδα της επιχείρησης συνήθως δεν είναι ομοιογενής.

Αφού υιοθετήσει τη στρατηγική, για να μετασχηματιστεί ψηφιακά μία επιχείρηση θα πρέπει επίσης να επιτύχει μία κρίσιμη τριάδα τεχνολογικών στόχων: 1) Να σπάσει τις μονολιθικές «σουίτες» εφαρμογών που κατά κανόνα χρησιμοποιούνται σήμερα, και να τις αντικαταστήσει με «αρθρωτές» εφαρμογές, οι οποίες ενσωματώνονται αρμονικά σε ένα λειτουργικό (και όχι μόνον τεχνολογικό) δίκτυο· 2) να συνδέσει τα «σιλό» δεδομένων (κάτι που απαιτεί μία βαθιά ανάλυση και ανασχεδιασμό όλων των καναλιών επικοινωνίας της επιχείρησης), να βελτιώσει τη συλλογή τους σε πραγματικό χρόνο και να τα επεξεργάζεται με προσιτά και άμεσης χρήσης εργαλεία ανάλυσης· και 3) να τροποποιήσει τη «λογική» των τεχνολογικών λύσεων, ώστε να ταιριάζουν στην νέα στρατηγική και να ενσωματώσει στο σχεδιασμό μία συνεχή τεχνολογική επεκτασιμότητα (θεωρώντας ως δεδομένο ότι η επιχειρηματική αλλαγή θα είναι μία διαρκής διαδικασία). Αυτό, με τη σειρά του, συνεπάγεται ένα κοινό μοντέλο δεδομένων καθώς και σύνθετες, διαλειτουργικές τεχνολογικές λύσεις.

Τέλος, σε ό,τι αφορά την Τεχνητή Νοημοσύνη, την πανάκεια της εποχής: Η στρατηγική για την ΤΝ επιτυχημένων επιχειρήσεων αποτελεί ένα καλώς συγκερασμέννο κεφάλαιο του ψηφιακού μετασχηματισμού τους, εστιάζοντας στο πώς θα παρέχονται καλύτερες υπηρεσίες στους πελάτες, πώς θα αξιοποιηθεί καλύτερα το ανθρώπινο δυναμικό και πώς θα δημιουργηθεί ένα οικοσύστημα που θα συμπεριλαμβάνει αρμονικά πελάτες, προμηθευτές και εργαζόμενους. Είναι η αγαστή σύμπνοια της στρατηγικής με τις βέλτιστες πρακτικές, την τεχνολογία και τις ανάγκες της αγοράς, και όχι αυτοσκοπός ή μόδα.

Δυο Παραδείγματα

Ένα καλό γενικό παράδειγμα είναι τα κοινωνικά δίκτυα, τα οποία μετασχημάτισαν τη σχέση των πελατών με τις επιχειρήσεις —και κατ΄ επέκταση άλλαξαν το μάρκετινγκ. Η καινοτομία εν προκειμένω αφορούσε στην επανεφεύρεση της αλληλεπίδρασης με τους πελάτες. Οι υφιστάμενες σχέσεις διαταράχθηκαν και επινοήθηκαν νέες διαδικασίες. Κατόπιν, ο ψηφιακός μετασχηματισμός ήταν αναγκαίος, προκειμένου αυτές οι διαδικασίες να υλοποιηθούν. Κι εδώ ο μετασχηματισμός είναι αέναος: η δημιουργική ενέργεια της καινοτομίας υπαγορεύει τους κύκλους του ψηφιακού μετασχηματισμού —δείχνοντας για μία ακόμη φορά ότι ο μετασχηματισμός δεν οδηγείται τυφλά από την τεχνολογία. Η πορεία μιας επιχείρησης δεν είναι προς ένα ακόμη καλύτερο e-shop, αλλά προς την αλλαγή του «λειτουργικού συστήματός» της· προς μία αρχιτεκτονική που αντιπροσωπεύει και μοντελοποιεί καλύτερα τη νέα πραγματικότητα.

Το δεύτερο παράδειγμα είναι ο ψηφιακός μετασχηματισμός του αμερικανικού πολυκαταστήματος και σουπερμάρκετ Target. Ήταν μία σημαντική, και γρήγορη, επιτυχία που επέτρεψε στην εταιρεία να ανταγωνιστεί αποτελεσματικά την Amazon και άλλα διαδικτυακά καταστήματα. Πώς το κατόρθωσε; Με μια στρατηγική που πήγε κόντρα στο ρεύμα. Ενώ οι ανταγωνιστές της έκλειναν καταστήματα, η Τarget -αρχικά μία επιχείρηση που λειτουργούσε μόνον με «φυσικά» καταστήματα- ενοποίησε το «φυσικό» με το «ψηφιακό» (μια στρατηγική omnichannel) εισάγοντας υπηρεσίες όπως την αυθημερόν παραλαβή από τα καταστήματα ή τη δυνατότητα των πελατών να σκανάρουν προϊόντα στο κατάστημα και να τα παραγγείλουν επιτόπου online —ικανοποιώντας με αυτό τον τρόπο όλες τις προτιμήσεις των πελατών της. Το 2014 οι διαδικτυακές πωλήσεις της Target ήταν μόλις 1,85 δισ. δολάρια. Μέχρι το 2022 είχαν αυξηθεί σε 24 δισ. δολάρια, το 20% του τζίρου της, με έναν θεαματικό σύνθετο ρυθμό ετήσιας ανάπτυξης 27%. Μια εξαιρετική στρατηγική που συνοδεύτηκε από άψογη εκτέλεση και, βεβαίως, διαρκή εξέλιξη.

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι μόνο μία δυνατότητα, όχι βεβαιότητα. Η ψηφιακή παλίρροια δεν θα σηκώσει όλες τις βάρκες, μικρές και μεγάλες. Στον πυρήνα του, ο μετασχηματισμός απαιτεί μία βαθιά αλλαγή νοοτροπίας. Σήμερα, μία επιχείρηση με απαρχαιωμένη ή λάθος νοοτροπία διατρέχει πολλαπλάσιο ρίσκο απ’ ό,τι παλιότερα, στην εποχή της αθωότητας της πληροφορικής. Η επιχειρηματική επιβίωση είναι λιγότερο δεδομένη από ποτέ. Η ορθή πλοήγηση ανάμεσα στους υφάλους του ψηφιακού μετασχηματισμού είναι ζωτικής σημασίας.

Πηγή: ot.gr

Το άρθρο Ψηφιακός Μετασχηματισμός: Δεν είναι ό,τι νομίζετε… Του Γιώργου Ναθαναήλ εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Ένα απλό ψυχολογικό πείραμα μπορεί να αποκαλύψει πολλά για την ανθρώπινη φύση. Σε ένα τέτοιο πείραμα, μωρά από 18 έως 30 μηνών παρακολούθησαν κουκλοθέατρο, όπου μία μαϊμού μοίραζε σπόρους σε άλλα ζώα, δίκαια ή άδικα, ή τους έτρωγε όλους μόνη της. Οι ερευνητές ήξεραν ότι η διάρκεια της προσοχής των μωρών σε κάθε σκηνή μπορούσε να ερμηνεύσει το αν διαφωνούσαν ή όχι με αυτό που συνέβαινε: περισσότερος χρόνος σήμαινε έκπληξη και διαφωνία. Έτσι διαπιστώσαν ότι τα μωρά όχι μόνον μπορούσαν να διακρίνουν την αδικία, αλλά είχαν και μία αρνητική άποψη γι’ αυτήν: το τι είναι δίκαιο και τι άδικο είναι γενετικά προγραμματισμένο στους ανθρώπους. Όπως για παράδειγμα όταν ζητούν ίση αμοιβή για ίση εργασία, ή ισότιμη πρόσβαση στην εργασία ανεξάρτητα από το φύλο τους, το χρώμα του δέρματός τους, την καταγωγή τους, τις σεξουαλικές τους προτιμήσεις ή την αναπηρία τους. Η διαφορετικότητά τους δεν θα πρέπει να βάζει τεχνητά εμπόδια στο να αναπτύξουν το ταλέντο τους, και να δώσουν τον καλύτερό τους εαυτό στην εργασία.

Διαφορετικότητα: Τι είναι και γιατί μετράει στις επιχειρήσεις

Στον σημερινό σύνθετο, διασυνδεδεμένο κόσμο μας, που έχει μεταμορφωθεί ριζικά από την παγκοσμιοποίηση και την τεχνολογία, στο στερέωμα της κοινωνίας μας η διαφορετικότητα αποτελεί συστατικό στοιχείο —και όχι μόνον με την πολυπολιτισμική έννοια, όπως συχνά παρανοείται. Ειδικότερα αναφερόμαστε στη διαφορετικότητα ως μία πολύτιμη ποικιλομορφία που φέρνει διαφορετικές οπτικές και ικανότητες στην ζωή και στην εργασία —παράγοντες που μπορούν να ωφελήσουν ποικιλότροπα και τους εργαζόμενους και τις επιχειρήσεις.

Όταν αναφερόμαστε στην διαφορετικότητα συνήθως έχουμε στο μυαλό μας τις περιπτώσεις του γένους, του φύλου ή του σεξουαλικού προσανατολισμού. Ωστόσο μία σημαντική, και συχνά παραμελημένη, κατηγορία είναι εκείνη των ατόμων με αναπηρία, σωματική ή ψυχική (περίπου ένα 15% του πληθυσμού, ή και περισσότερο, σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας). Σε αυτά τα άτομα η ανεργία είναι συνήθως διπλάσια από αυτή του γενικού πληθυσμού, και ο καλύτερος τρόπος να τα βοηθήσουμε είναι βρίσκοντάς τους απασχόληση, σε έναν εργασιακό χώρο όμως που μπορεί να τους υποστηρίξει βελτιώνοντας, και όχι δυσχεραίνοντας, τη διαβίωσή τους.

Μια κατάλληλη δουλειά μπορεί να μεταμορφώσει κυριολεκτικά τη ζωή τους. Είναι εκεί όπου η επιχείρηση πρέπει να δείξει ανάλογη προσαρμοστικότητα, επιδεικνύοντας δηλαδή «εύλογη» μέριμνα» για την διευθέτηση των ιδιαίτερων αναγκών των ατόμων με αναπηρία, όπως λέει χαρακτηριστικά ο Παγκόσμιος Οργανισμός Εργασίας (ILO).
Μεγάλες εταιρείες, όπως η SAP, η ΙΒΜ και η Microsoft, για παράδειγμα, έχουν εγκαθιδρύσει προγράμματα για άτομα με σύνδρομο Άσπεργκερ, τα οποία βρίσκονται στην ηπιότερη πλευρά του αυτιστικού φάσματος. Οι ιδιαιτερότητες αυτών των ατόμων μπορεί να είναι σημαντικές, αλλά και τα ταλέντα τους εξίσου αξιοσημείωτα, ιδιαίτερα στην καινοτομία, όπως δείχνει και η περίπτωση του Μπιλ Γκέιτς. «Είμαστε ένα ‘αφανές ευτύχημα’» λέει ένας μηχανικός που συμμετέχει στο πρόγραμμα της ΙΒΜ. «Ο διαφορετικός τρόπος σκέψης μας είναι αυτό που αποκαλούμε ρηξικέλευθο στον κόσμο της τεχνολογίας. Και οι ρηξικέλευθες ιδέες είναι εκείνες που κάνουν την ζωή των ανθρώπων καλύτερη». Ωστόσο, μόλις 5 από τις 100 εταιρίες που συμπεριλαμβάνονται στον δείκτη FTSE100 έχουν κάνει δηλώσεις σε επίπεδο διοίκησης για την πολιτική τους σχετικά με τα άτομα με αναπηρία, και πολύ λίγες είχαν θέσει πραγματοποιήσιμους στόχους ενσωμάτωσης.

Είναι λοιπόν αλήθεια ότι οι επιχειρήσεις, σε διάφορο βαθμό σε όλο τον κόσμο, ήταν και είναι κάπως διστακτικές να υποδεχθούν την διαφορετικότητα, πολλώ δε μάλλον να την αγκαλιάσουν. Για παράδειγμα, στις ΗΠΑ και με τους τρέχοντες ρυθμούς, στον χρηματοπιστωτικό τομέα ο κρίσιμος στόχος συμμετοχής γυναικών κατά 30% σε διοικητικές θέσεις θα επιτευχθεί μόλις το 2048!

Τα επιχειρήματα, ωστόσο, για τα πλεονεκτήματα της διαφορετικότητας στις επιχειρήσεις είναι πολλά και σημαντικά. Υπάρχει κατ΄ αρχάς το κλασικό business case ότι μια επιχείρηση με ποικιλομορφία, και η οποία αντιμετωπίζει τους υπαλλήλους της ισότιμα, φροντίζοντας να τους συμπεριλάβει στον πυρήνα της κουλτούρας της, είναι πιο ανταγωνιστική, πιο καινοτόμα, πιο κερδοφόρα. Αλλά υπάρχουν και άλλα -περισσότερο άυλα- οφέλη. Η ίδια η κουλτούρα της επιχείρησης αλλάζει και γίνεται πιο ευέλικτη σε αυτούς τους καιρούς, όπου μία επιχείρηση στις 5 δεν θα υπάρχει σε 5 χρόνια. Τα δε πλεονεκτήματα μπορεί να φανούν ακόμη και σε τομείς εκ πρώτης όψεως άσχετους.

Μία πρόσφατη μελέτη έδειξε ότι μία επιχείρηση που έχει ενσωματώσει την διαφορετικότητα είναι πιο ανθεκτική ακόμη και στις κυβερνοεπιθέσεις: επειδή σε αυτήν υπάρχουν πολλές οπτικές και διαφορετικές αντιλήψεις που αμφισβητούν την κατεστημένη σοφία, μπορεί να προετοιμαστεί πιο αποτελεσματικά και να είναι πιο ευέλικτη στην αντιμετώπιση μίας κυβερνοεπίθεσης. Γενικότερα, όπως επισημαίνει η διεθνής συμβουλευτική εταιρεία BCG, στις επιχειρήσεις -ιδιαίτερα δε στις τεχνολογικές- υπάρχει μεγάλος συσχετισμός μεταξύ της διαφορετικότητας από την μία και της έμφασης στην πρωτοπόρα ψηφιακή τεχνολογία και την καινοτομία από την άλλη.

Τέλος, οι έρευνες δείχνουν ότι και ο συσχετισμός ανάμεσα στην διαφορετικότητα σε επίπεδο διοίκησης και τις εξαιρετικές επιδόσεις έχει ενισχυθεί τα τελευταία χρόνια· ακόμη και μικρές αλλαγές στην συμμετοχή ατόμων στην διοίκηση από διαφορετικούς χώρους παράγουν πολύ θετικά αποτελέσματα.

Η Julie Sweet, πρόεδρος και CEΟ της συμβουλευτικής εταιρίας Accenture, εταιρείας με 624.000 στελέχη παγκοσμίως σε 120 χώρες και ηγέτης στην ενσωμάτωση της διαφορετικότητας, συνόψισε πολύ εύγλωττα τα πράγματα: «Η ακλόνητη δέσμευσή μας για ένταξη και διαφορετικότητα απελευθερώνει την καινοτομία και δημιουργεί μια κουλτούρα όπου όλοι αισθάνονται ότι έχουν ίσες ευκαιρίες». Ditto!

Από τα λόγια στην πράξη

Η διαφορετικότητα, όπως προκύπτει από τα παραπάνω, είναι ένας αρκετά φορτωμένος όρος, που όμως οδηγεί σε καταστάσεις win-win, και για τον εργαζόμενο και για την επιχείρηση. Είναι μία έννοια που έχει περιγραφεί ως «πλαστική και ευρέως ελκυστική», και γι’ αυτό ακριβώς -επειδή ασκεί μία σαγήνη- χρειάζεται προσοχή πώς θα την μεταχειριστούμε στις επιχειρήσεις, ώστε να φθάσουμε σε μια πιο συμπεριληπτική κοινωνία, όπου όλοι θα έχουν πραγματικά την αίσθηση ότι κανείς δεν περισσεύει, κανείς δεν εξορίζεται στα αποδυτήρια.

Υπάρχουν, όπως είπαμε, αρκετά business cases για την υιοθέτηση της διαφορετικότητας -με διάφορους βαθμούς αξιοπιστίας το καθένα- και τα οικονομικά οφέλη είναι συνήθως υπαρκτά. Ωστόσο, αν θέλουμε να αντιμετωπίσουμε σοβαρά την διαφορετικότητα και να έχουμε αποτελέσματα πρέπει να πάμε παραπέρα. Κατ΄αρχάς, το να στηρίζεις μία τόσο κεντρική πολιτική της επιχείρησης αποκλειστικά σε οικονομικά αποτελέσματα έχει ρίσκο, και μπορεί να γυρίσει μπούμερανγκ: όταν μία πρωτοβουλία διαφορετικότητας σε μία επιχείρηση υπόσχεται οικονομικά οφέλη αλλά δεν τα πετυχαίνει, τότε η μεν διοίκηση ίσως αποσύρει τη στήριξή της, εκείνοι δε που έχουν ωφεληθεί από την πρωτοβουλία ίσως να αισθανθούν ενοχές και δυσκολία να αποδώσουν στο μέγιστο των δυνατοτήτων και του ταλέντου τους. Μπορεί έτσι να υπονομευθεί και η ίδια η έννοια της αξιοκρατίας.

Ας μείνουμε λίγο στην αξιοκρατία. Στην Ελλάδα η έννοια της αξιοκρατίας έχει πολύ λοιδορηθεί και έχει χρησιμοποιηθεί κατά κόρον για ευκαιριακές πολιτικές και εύκολα σλόγκαν, αν και για τους περισσότερους είναι κατανοητό τι σημαίνει και τι συνεπάγεται. Όπως όμως έχει γίνει φανερό, ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια, χωρίς αξιοκρατία η οικονομία, και η χώρα ευρύτερα, θα παγιδευθούν σε ένα τέλμα —ή χειρότερα θα ολισθαίνουν ολοένα προς τα πίσω.

Παρόλο που η εφαρμογή αξιοκρατικών κριτηρίων απαιτεί μηχανισμούς και προσεγγίσεις που θέλουν χρόνο για να εγκαθιδρυθούν, μία υγιής κουλτούρα αξιοκρατίας έχει και ένα άλλο «παράπλευρο» πλεονέκτημα: υποβαθμίζει τα στερεότυπα και τις προκαταλήψεις και επιτρέπει σε άτομα από διαφορετικούς δρόμους της ζωής να κρίνονται με βάση τα προσόντα και τα ταλέντα τους και ανεξάρτητα από κάποια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά. Μία επιχείρηση που προσλαμβάνει, μεταχειρίζεται και προάγει τους εργαζόμενούς της αξιοκρατικά θα προσελκύσει και θα συγκρατήσει τους καλύτερους. Ακόμη περισσότερο, θα εκπληρώσει καλύτερα τον σκοπό της όχι μόνον προς τους μετόχους της αλλά και προς την κοινωνία.

Ο ΣΕΒ συμμετέχει ενεργά στις πρωτοβουλίες για την διαφορετικότητα. Είναι μέλος του Diversity Charter, του μηχανισμού που προωθεί την διαφορετικότητα την Ελλάδα. Επιπλέον, κατανοεί τα δύσκολα ζητήματα που έχουμε μπροστά μας και πρέπει να επιλυθούν έτσι ώστε να έχουμε επιχειρήσεις που αγκαλιάζουν την διαφορετικότητα, και την θεωρούν οργανικό τμήμα τους. Μία επιχείρηση θα είναι επιτυχημένη όταν θα έχει ενστερνιστεί την διαφορετικότητα, και όχι μόνον όταν θεωρεί υποχρέωσή της να περιλάβει εργαζόμενους από ομάδες με χαμηλή εκπροσώπηση. Και θα πρέπει να τονίσουμε ότι απλά αυξάνοντας τον αριθμό των εργαζομένων από υποεκπροσωπούμενες ομάδες χωρίς να τους δίνουμε την αίσθηση ότι τους εκτιμούμε και τους σεβόμαστε δεν έχει πραγματική αξία. Μία τυπική αντιμετώπιση μπορεί να έχει την έξωθεν καλή μαρτυρία, όμως δεν αρκεί, διότι δεν αναδιατάσσει ουσιωδώς τις σχέσεις εξουσίας και συμμετοχής. Η διαφορετικότητα θα πρέπει να προσεγγίζεται όπως οποιοδήποτε άλλος κρίσιμος επιχειρηματικός στόχος (και αυτό από ολόκληρη την επιχείρηση και όχι μόνον από την διοίκηση —κάτι που απαιτεί ευαισθητοποίηση των εργαζομένων) και να αποσκοπεί στην αλλαγή παραδείγματος της λειτουργίας της επιχείρησης.

Βέβαια δεν αρκεί να συμπεριλάβεις απλώς τους εργαζόμενους ισότιμα στο τραπέζι του διαλόγου, διότι η ισότητα και η διαφορετικότητα είναι ξεχωριστά πράγματα. Πρέπει ενεργά να άρεις τους φραγμούς, να ενισχύσεις την φωνή του καθενός και να μπορείς να αναδείξεις το μοναδικό υπόβαθρο ενός εκάστου. «Μία ενεργή συμπερίληψη στην αγορά εργασίας που προσπορίζει οφέλη για όλους», όπως παρατηρεί η ευρωπαϊκή ένωση των εργοδοτικών φορέων, η BusinessEurope.

Δεν θα πρέπει λοιπόν να θεωρήσουμε ότι η διαφορετικότητα και η συμπερίληψη είναι κάτι που στις επιχειρήσεις γίνεται άπαξ. Η προσχώρηση στις αρχές της διαφορετικότητας με την υπογραφή της Χάρτας Διαφορετικότητας (ενός κειμένου της Ευρωπαϊκής Επιτροπής που δεσμεύει τις επιχειρήσεις στην τήρηση στων αρχών της διαφορετικότητας και το οποίο προωθείται στην Ελλάδα από το Diversity Charter) από την επιχείρηση είναι κρίσιμη, αλλά είναι μόνον η αρχή του ταξιδιού. Απαιτείται μια διαρκής προσπάθεια στους χώρους εργασίας και στις διοικήσεις των επιχειρήσεων και θα πρέπει να υπάρχουν πόροι και θέληση προκειμένου το ταξίδι να συνεχιστεί.

Στις επιχειρήσεις μας η διαπαιδαγώγηση και ευαισθητοποίηση της διοίκησης είναι σημαντικές, αλλά δεν θα έχουν νόημα αν οι ηγέτες δεν κάνουν το επόμενο βήμα: να εξετάσουν δηλαδή πώς η κουλτούρα της επιχείρησής τους έχει αναπαράγει συστήματα που ακυρώνουν τις ευκαιρίες ορισμένων ομάδων να ευδοκιμήσουν και να πετύχουν, ενώ παράλληλα ευνοούν κάποιες άλλες. Οι ηγέτες των επιχειρήσεων πρέπει να αναλύσουν τα στερεότυπα και υποθέσεις που έχουν κάνει σχετικά με τις ικανότητες των εργαζομένων και την καταλληλότητά τους για εργασία, και να αναγνωρίσουν ότι έχουν τα δικά τους τυφλά σημεία. Μία διοίκηση με ενσυναίσθηση είναι ίσως ο κρισιμότερος παράγοντας για να κάνει μία επιχείρηση αυτό το ταξίδι: από τα άκαμπτα στερεότυπα του παρελθόντος σε μία εύπλαστη επιχείρηση που προσαρμόζεται στους καιρούς. Κάθε ηγέτης μπορεί να επιτύχει μία πραγματική αλλαγή αν καλλιεργήσει την γνήσια αίσθηση του «ανήκειν», όχι δηλαδή μόνο με το σώμα αλλά και με την ψυχή.

Μία ισχυρή ακτίνα ελπίδας προέρχεται από τους millenials, αυτούς δηλαδή που μπήκαν στην παραγωγή στις αρχές του αιώνα. Μια μελέτη από το Deloitte University, το κέντρο αριστείας της συμβουλευτικής εταιρίας Deloitte, δείχνει ότι οι απόψεις τους είναι ριζικά διαφορετικές: αποδέχονται την διαφορετικότητα στην επιχείρηση τουλάχιστον κατά 30% περισσότερο από τους μεγαλύτερους συναδέλφους τους και την θεωρούν ως τον κανόνα και όχι ως την εξαίρεση. Καθώς τώρα οι millenials αναλαμβάνουν ηγετικές θέσεις στις επιχειρήσεις, φαίνεται ότι θα δούμε μεγάλες αλλαγές στην αποδοχή της διαφορετικότητας στις εταιρείες, αρχίζοντας από τις μεγαλύτερες.

Οι επιχειρήσεις έχουν μεγάλη δύναμη να μετασχηματίσουν την κοινωνία σε πιο ανοιχτή, πιο ποικιλόμορφη και πιο συμπεριληπτική. Και αυτή η μεγάλη δύναμη απαιτεί μεγάλη υπευθυνότητα. Μία επιχείρηση -σε τελευταία ανάλυση- θα θεωρείται επιτυχημένη όταν δεν θα χρειάζεται οικονομικά επιχειρήματα για να συμπεριλάβει ανθρώπους από οποιασδήποτε ομάδα. Γιατί άραγε θα πρέπει να βάλουμε στη ζυγαριά την αξιοπρέπεια κάθε ανθρώπου, μόνον και μόνον για να εκπληρώσουμε κάποιους στόχους συμπερίληψης;

Αυτή η επένδυση σε ανθρώπους διαφορετικών ομάδων δίνει νόημα στο επιχειρείν και στην ανθρώπινη μας ύπαρξη. Και αν τα κέρδη είναι ένας βασικός λόγος ύπαρξης του επιχειρείν, δεν είναι ο μόνος. Η διαφορετικότητα στις επιχειρήσεις δεν είναι ένας ενοχικός συμβιβασμός, αλλά είναι το επιχειρείν με ανθρώπινο πρόσωπο και ψυχή, μια αγαθή παρέμβαση στην κοινωνία. Είναι ακριβώς το περιβάλλον στο οποίο θα ήθελαν να εργαστούν όλοι όσοι ζητούν εργασία στην Ελλάδα.

*Ο Γιώργος Ναθαναήλ είναι σύμβουλος του Τομέα Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας του ΣΕΒ

Πηγή: ot.gr

Το άρθρο Διαφορετικότητα στις επιχειρήσεις – Μία αναγκαία αλλαγή παραδείγματος εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Λέγεται ότι ο πραγματικός χαρακτήρας του ανθρώπου φαίνεται στις δύσκολες στιγμές. Αυτό δείχνει να ισχύει και για άλλες οντότητες. Τώρα με την βίαια εισβολή της πανδημίας -μια κατάσταση που θυμίζει καιρό πολέμου- πολλές αρτηριοσκληρωτικές βεβαιότητες καταρρίφθηκαν και τα πράγματα άρχισαν να φαίνονται όπως πραγματικά είναι. Φάνηκε για παράδειγμα ότι ο βολικός στόχος σε κανονικές εποχές, οι επιχειρήσεις, έδρασαν γρήγορα για να εξασφαλίσουν την επιβίωσή τους αφενός και να φροντίσουν το έμψυχο δυναμικό τους αφετέρου. Η κρίση θα ήταν πολύ βαθύτερη αν αυτό δεν συνέβαινε.

Είναι κοινότοπο αυτό για το οποίο «κατηγορούνται» οι επιχειρήσεις ότι δηλαδή έχουν στόχο το κέρδος. Και είναι προφανές και αυταπόδεικτο ότι πρέπει να ισχύει, γιατί χωρίς το κέρδος μία επιχείρηση δεν μπορεί να επιβιώσει, πολλώ δε μάλλον να μεγαλώσει (δηλαδή μεταξύ άλλων να προσφέρει και νέες, καλά πληρωμένες, θέσεις εργασίας). Όμως τα τελευταία χρόνια, οι επιχειρήσεις διεθνώς, άρα και στην χώρα μας, έχουν στραφεί όλο και περισσότερο στην διατήρηση και ενδυνάμωση του έμψυχου υλικού τους. Αυτό έχει επιταχυνθεί δραματικά στην εποχή της πανδημίας, όπου τα αντανακλαστικά επιβίωσης της κάθε επιχείρησης ισχυροποιήθηκαν. Μάλιστα οι παραδοσιακοί «κακοί», οι μεγαλύτερες επιχειρήσεις της οργανωμένης επιχειρηματικότητας, εκείνες που διαμονοποιούνταν ευκολότερα, ήταν αυτές που φρόντισαν περισσότερο το στελεχιακό τους δυναμικό. Αυτό βέβαια δεν προέρχεται από κάποια υπέρμετρη εσωτερική καλοσύνη, αλλά από την καλύτερή τους οργάνωση. ΄Όμως και πάλι, αν δεν το ήθελαν απλά δεν θα το έκαναν.

Αυτή η φροντίδα -που δεν μπορεί εύκολα να αμφισβητηθεί- παίρνει πολλές μορφές. Το πιο βασικό ήταν η τήρηση των κανόνων υγιεινής και αποστασιοποίησης. Τα παραδείγματα που έρχονται από το πεδίο της μάχης μιλούν για σχολαστική τήρηση των κανόνων και οι καταγγελίες για παράβαση των κανόνων είναι ελάχιστες. Και μην αμφιβάλλετε ότι αν τούτο συνέβαινε θα έβγαιναν αμέσως στην δημοσιότητα. Αυτό φυσικά είναι έναν αντανακλαστικό επιβίωσης, γιατί κανείς δεν θάθελε να κλείσει επειδή έχει μολυνθεί το προσωπικό, αλλά πάει παραπέρα, γιατί αν είχαμε μία τυπική εφαρμογή των μέτρων η κατάσταση στη χώρα δεν θα ήταν τόσο καλή όσο σήμερα.

Πέρα από τα υγειονομικά ζητήματα, εμείς που έχουμε καθημερινή επαφή με την επιχειρηματική κοινότητα γινόμαστε μάρτυρες μιας πραγματικής αγωνίας των διοικήσεων για να κρατηθεί το ηθικό ψηλά, να διατηρηθεί η κουλτούρα και η συνοχή της επιχείρησης και να βελτιωθεί η ποιότητα των διαδικασιών λειτουργίας σε ένα πρωτόγνωρο περιβάλλον. Δεν είναι άλλωστε τυχαίο ότι οι τηλεδιασκέψεις, αυτό το σχεδόν άγνωστο μέχρι σήμερα μέσο επικοινωνίας γίνονται σε ένα εξαιρετικά πολιτισμένο και παραγωγικό περιβάλλον, το οποίο μάλιστα έχει μειώσει και τις παλιότερες αποστάσεις των σκαλιών της ιεραρχίας.

Και δεν είναι μόνον αυτό. Η προσπάθεια να συγκρατηθεί το προσωπικό, να μην αρχίσει να φυλορροεί το έμψυχο δυναμικό, αποτέλεσε κύριο μέλημα της κάθε επιχείρησης, ιδιαίτερα εκείνων που διέθεταν υψηλή τεχνογνωσία, παρείχαν υψηλό επίπεδο υπηρεσιών ή είχαν μία καλά διαμορφωμένη διαδικασία παραγωγής. Τους ήταν φανερό ότι αν έχαναν το προσωπικό τους δύσκολα αυτή η καλοκουρδισμένη μηχανή θα μπορούσε να ανασυσταθεί. Για αυτό και έκαναν κάθε προσπάθεια να το συγκρατήσουν.

Παρακολουθήσαμε επίσης μία αύξηση στα επιμορφωτικά σεμινάρια (webinars) τα οποία γινόντουσαν είτε από την επιχείρηση είτε από τους συλλογικούς φορείς. Η σκοπιμότητα αυτών των διαδικτυακών σεμιναρίων είναι διπλή: αφενός μεν να μεταφέρουν γνώση, ιδιαίτερα σε πράγματα που αλλάζουν κατά την διάρκεια της πανδημίας, ώστε τα στελέχη να μην έχουν την αίσθηση ότι οι αλλαγές στην επιχείρηση και στο ευρύτερο περιβάλλον γίνεται χωρίς αυτούς, κάτι που σίγουρα θα τους δημιουργούσε ανασφάλεια. Και αφετέρου, για να προσφέρουν ευκαιρίες συμμετοχής και «κοινωνικοποίησης», που τόσο έχουν λείψει στους εργαζόμενους τον καιρό της πανδημία.

Οι προσπάθειες κοινωνικοποίησης (ή καλύτερα κοινωνικής αλληλεπίδρασης) είδαμε επίσης ότι αποτέλεσαν κύριο μέλημα πολλών επιχειρήσεων. Παρόλο που δεν είναι εύκολο να υποκατασταθεί η φυσική κοινωνικότητα από το ψηφιακό της ανάλογο, είδαμε πολλές virtual εκδηλώσεις οι οποίες, παρά την αρχική αμηχανία, σημείωσαν ανέλπιστη επιτυχία. Δεν είναι λίγες οι επιχειρήσεις που έκοψαν την πίτα τους για το νέο έτος διαδικτυακά και κλήρωσαν δώρα με μία ιδεατή διαδικασία, δημιουργώντας ένα κλίμα οικειότητας —αλλά και έντονης προσμονής για την επανένωση στα φυσικά γραφεία της εταιρείας, το συντομότεροι δυνατόν.

Η τηλεργασία ήταν ένα άλλο κρίσιμο τεστ για τη λειτουργία και τη συνοχή της επιχείρησης. Η κάθε επιχείρηση οργανώθηκε όσο καλύτερα μπορούσε ώστε το δυναμικό της να προσαρμοστεί όσο γρηγορότερα και όσο πιο ανώδυνα γινόταν στις νέες αυτές συνθήκες. Εκεί φάνηκαν ίσως για πρώτη φορά τόσο καθαρά τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία κάθε στελέχους, τόσο σε ότι αφορά την ψηφιακή του ετοιμότητα και προσαρμοστικότητα, όσο και στους νέους τρόπους επικοινωνίας που απαιτούνται. Και πάλι παρατηρήσαμε, για πρώτη φορά με αυτό τον τρόπο, τις επιχειρήσεις να υποστηρίζουν όσο καλύτερα μπορούσαν τα στελέχη τους, —πολύ προστατευτικά και με μεγάλη κατανόηση θάλεγε κανείς.

Τέλος, μετά τον πρώτο καιρό της πανδημίας, όλοι αντιλήφθηκαν ότι αυτές οι συνθήκες ζωής και εργασίας δεν θα επηρέαζαν όλους με τον ίδιο τρόπο. Ορισμένοι, κυρίως οι εσωστρεφείς, ίσως θα τα καταφέρναν καλύτερα από πριν. Άλλοι πάλι μπορεί να άρχιζαν να υποφέρουν, και η ψυχική τους υγεία να υποχωρούσε, λίγο ή πολύ. Φυσικά μία επιχείρηση δεν μπορεί να λύσει τα εξατομικευμένα προβλήματα κάθε υπαλλήλου· μπορεί όμως να ακολουθήσει κάποιες καλές πρακτικές που αναπτύχθηκαν εκ των ενόντων και διαδόθηκαν σε όλο τον κόσμο. Και εδώ -παρόλο που η γκάμα της αντιμετώπισης είναι μεγάλη- είδαμε πολύ συχνά τη γνήσια ανησυχία των διοικήσεων και την προσπάθεια να σκύψουν πάνω από τα προβλήματα προκειμένου να τα απαλύνουν.

Ήταν όλα τέλεια; Όχι βέβαια. Αλλά το σημαντικότερο που συνέβη με την πανδημία ήταν ότι οι επιχειρήσεις αναγκάστηκαν να κοιταχτούν στον καθρέφτη, να καταλάβουν ποιες πραγματικά ήταν, ποιος είναι ο λόγος ύπαρξής τους και πώς θα πορευτούν από δω και πέρα. Και αυτό το έκαναν με την συμμετοχή του προσωπικού τους και με ένα διάλογο με ευρύτητα και βάθος. Ανακάλυψαν έτσι στον καθρέφτη τις ατέλειες και τις παλιές τους αμαρτίες και βάλθηκαν να τις διορθώσουν. Και όποιος δεν έχει ψυχή πώς να καθρεφτιστεί;

*Σύμβουλος του Τομέα Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας του ΣΕΒ

Πηγή: ot.gr

Το άρθρο «Έχουν οι Επιχειρήσεις Ψυχή;»… Του Γιώργου Ναθαναήλ εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.