Η Ηγεσία της Ανατροπής: Πότε Ένας CEO Πρέπει να Επανεφεύρει το Business Model;

• Πότε ένας CEO καταλαβαίνει ότι το μοντέλο του δεν αρκεί πια;
• Πώς αντιμετωπίζεις το «έτσι το κάναμε πάντα»;
• Και τι χρειάζεται για να οδηγήσεις ανθρώπους σε μια μετάβαση που δεν υπόσχεται βεβαιότητες, αλλά εξέλιξη;

Σήμερα, μαζί με τον Managing Director της ‪@globalsat_groupc9376‬ | Globalsat, Γιάννη Γκίκα, μιλάμε για την ηγεσία που αφήνει χώρο έκφρασης στους συνεργάτες, για τις αποφάσεις που απαιτούν θάρρος και συνεπάγονται ανάληψη ευθύνης, για τις ομάδες που δυναμώνουν μέσα από εμπιστοσύνη, αλλά και για το σημείο όπου η τεχνολογία και η βιωσιμότητα συναντιούνται, ώστε να χτίσουν το μέλλον.

Αν θέλεις να δεις πώς μεταμορφώνεται ένας οργανισμός — και ένας ηγέτης — μένοντας αληθινός στον πυρήνα του, τότε αυτό το επεισόδιο είναι για εσένα!

Το άρθρο Η Ηγεσία της Ανατροπής: Πότε Ένας CEO Πρέπει να Επανεφεύρει το Business Model; εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Του Stephen R. Covey

Μία από τις πολύ σημαντικές συνήθειες που θα έπρεπε να έχει κάθε άνθρωπος ο οποίος θέλει να επιτύχει, είναι αυτή της ηγεσίας. Ιδιαιτέρως δε στον χώρο των επιχειρήσεων, στον οποίο η ηγεσία σαφώς προηγείται του μάνατζμεντ. οι λόγοι είναι προφανείς.

Το μάνατζμεντ δίνει έμφαση στο ζητούμενο: πώς μπορώ να εκτελέσω με τον καλύτερο τρόπο ορισμένα πράγματα; Η ηγεσία ασχολείται με το προαπαιτούμενο: ποια πράγματα θέλω να εκτελέσω; Όπως το διατύπωσαν, τόσον ο Πήτερ Ντράκερ όσο και ο Γουώρεν Μπέννις, «μάνατζμεντ σημαίνει να κάνεις τα πράγματα σωστά• ηγεσία σημαίνει να κάνεις τα σωστά πράγματα». Μάνατζμεντ είναι η αποτελεσματικότητα στο ανέβασμα της σκάλας της επιτυχίας. Η ηγεσία καθορίζει αν έχεις στηρίξει την σκάλα σου στον σωστό τοίχο.

Μπορείτε εύκολα να συλλάβετε την σημαντική διαφορά ανάμεσα σε αυτά τα δύο, αν φανταστείτε μία ομάδα παραγωγών οι οποίοι ανοίγουν δρόμο μέσα από την ζούγκλα με τα ειδικά μαχαίρια, τα ματσέτε. Αυτοί είναι οι παραγωγοί, οι επιλυτές των προβλημάτων. Ανοίγουν δρόμο κόβοντας τα χαμόκλαδα και την άλλη βλάστηση με τα ματσέτε τους. Οι μάνατζερς βρίσκονται από πίσω τους. Ακονίζουν τα ματσέτε, συντάσσουν εγχειρίδια πολιτικής και διαδικασιών, εφαρμόζουν προγράμματα μυικής ανάπτυξης, λανσάρουν βελτιωμένες τεχνολογίες, κανονίζουν τα προγράμματα εργασίας και αποδοχών για τους χειριστές των ματσέτε. Ο ηγέτης είναι εκείνος που σκαρφαλώνει στο ψηλότερο δέντρο, επιθεωρεί την όλη κατάσταση και φωνάζει: «Λάθος ζούγκλα!». Όμως, συχνά, πώς αντιδρούν οι αποτελεσματικοί παραγωγοί και μάνατζερς; «Βούλωστο! Προχωρούμε μια χαρά».

Συχνά, ως άτομα, ομάδες και επιχειρήσεις είμαστε τόσο απασχολημένοι με το να κόβουμε τα χαμόκλαδα, ώστε ούτε καν συνειδητοποιούμε ότι βρισκόμαστε στην λάθος ζούγκλα. Το ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον στο οποίο ζούμε κάνει την αποτελεσματική ηγεσία περισσότερο καθοριστική παρά ποτέ, σε κάθε πτυχή της ανεξάρτητης και της αλληλεξαρτημένης ζωής.

Αυτό που περισσότερο χρειαζόμαστε είναι ένα όραμα, ένας προορισμός και μία πυξίδα —ένα σύνολο αρχών και κατευθύνσεων— και λιγότερο ένας χάρτης. Συχνά δεν ξέρουμε πώς θα είναι το έδαφος μπροστά μας ή τί θα χρειαστούμε για να το περάσουμε. Πολλά θα εξαρτηθούν από την κρίση μας την στιγμή εκείνη. Αλλά η εσωτερική μας πυξίδα πάντα θα μας βοηθά να βρούμε την κατεύθυνση. Η αποτελεσματικότητα —συχνά, μάλιστα, και η ίδια η επιβίωση— δεν εξαρτάται αποκλειστικά από το πόση προσπάθεια καταβάλλουμε, αλλά από το αν η προστΜθεια που καταβάλλουμε διοχετεύεται στην σωστή ζούγκλα. Και η μεταμόρφωση που συντελείται σχεδόν σε κάθε κλάδο και επάγγελμα, απαιτεί να δοθεί πρώτος ρόλος στην ηγεσία και δεύτερος στο μάνατζμεντ.

Στον κόσμο των επιχειρήσεων, η αγορά αλλάζει με τόσο ταχείς ρυθμούς ώστε, πολλά προϊόντα και υπηρεσίες που ικανοποιούσαν επιτυχώς τις ανάγκες και τα γούστα των καταναλωτών πριν λίγα χρόνια, σήμερα έχουν γίνει παρωχημένα. Η επιδραστική ισχυρή ηγεσία πρέπει να παρακολουθεί διαρκώς τις αλλαγές του περιβάλλοντος, ιδιαιτέρως δε τις αγοραστικές συνήθειες και τα κίνητρα των καταναλωτών, και να προσφέρει την δύναμη που απαιτείται για την οργάνωση των πόρων προς την σωστή κατεύθυνση.

Αλλαγές όπως η χαλάρωση των ρυθμίσεων στις αεροπορικές μεταφορές, η θεαματική εκτόξευση του κόστους της ιατρικής περίθαλψης και η μεγαλύτερη ποιότητα και ποσότητα εισαγομένων αυτοκινήτων, επηρεάζουν καθοριστικά τον περίγυρο. Αν οι επιχειρήσεις δεν παρακολουθούν τον περίγυρο, συμπεριλαμβανομένων και των δικών τους εργασιακών ομάδων, αν δεν ασκούν την δημιουργική ηγεσία που θα τις κρατήσει σταθερά στην σωστή κατεύθυνση, μοιραία θα αποτύχουν, όσο καλό και αν είναι το μάνατζμεντ.

Το αποτελεσματικό μάνατζμεντ χωρίς αποτελεσματική ηγεσία είναι, όπως το διατύπωσε κάποιος, «σαν να στερεώνεις καλύτερα τις καρέκλες του καταστρώματος στον Τιτανικό>). Όσο μεγάλες και αν είναι οι επιτυχίες του μάνατζμεντ, δεν μπορούν να αντισταθμίσουν την αποτυχία της ηγεσίας. Αλλά η ηγεσία είναι δύσκολη υπόθεση, γιατί συχνά βρισκόμαστε εγκλωβισμένοι σε παραδείγματα εμπνεόμενα από το μάνατζμεντ.

Με άλλα λόγια, πολλά στελέχη επιχειρήσεων και επιχειρηματίες παγιδεύονται σε θέσεις του μάνατζμεντ, δίνοντας προσοχή στον έλεγχο και την αποτελεσματικότητα ή ακόμα και σε κανόνες, και παραβλέπουν ότι πρέπει να κατευθύνουν και να προσδίδουν σκοπό στο επιχειρηματικό όραμα. Κάτι τέτοιο, όμως, απαιτεί να ξεκαθαρίσουν ποιες είναι οι αξίες τους.

Πηγή: moneypress.gr

Το άρθρο Ηγεσία και μάνατζμεντ, οι δύο δημιουργίες… Του Stephen R. Covey εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

«Ακόμα κι αν κάνετε όλα αυτά τα βήματα για να κερδίσετε υποστήριξη για το όραμά σας, τα μέλη της ομάδας σας μπορεί να εξακολουθήσουν να έχουν κάποιες εύλογες επιφυλάξεις. Αν τους ζητάτε να κάνουν κάτι νέο, μπορεί να ανησυχούν για τον κίνδυνο αποτυχίας ή για την αλλαγή της κατάστασής τους από δάσκαλο σε μαθητευόμενο. Ίσως τους ζητάτε να ξεπεράσουν άνετες υποθέσεις – ότι παρέχουν ένα συγκεκριμένο είδος αξίας στην εταιρεία, ότι η δουλειά που κάνουν είναι σταθερή και κερδοφόρα. Ίσως η αλλαγή ανατρέπει την καθιερωμένη ισορροπία ισχύος, ανεβάζοντας μερικές δεξιότητες και εμπειρίες σε νέα περίοπτη θέση και υποτιμώντας άλλες.

Μολονότι είναι σημαντικό να αντιμετωπίσετε τον φόβο και την αμφιβολία που προκαλούν την αντίσταση, δεν έχετε πάντα την πολυτέλεια να αντιμετωπίζετε τις συγκρούσεις κατά μέτωπο. Μερικές φορές οι ανοιχτές συγκρούσεις μπορούν να βοηθήσουν στην επίλυση διαφωνιών και να διοχετεύουν το πάθος των ανθρώπων σας με εποικοδομητικό τρόπο. Άλλες φορές απλώς ασκούν υπερβολική πίεση στο ηθικό της ομάδας.

Για την εξισορρόπηση αυτής της ευαίσθητης εξίσωσης οι Heifetz και Linksy προτείνουν δύο τεχνικές: «Πρώτα, δημιουργήστε ένα ασφαλές μέρος όπου οι συγκρούσεις μπορούν ελεύθερα να εκτονωθούν» – ίσως μια εκδρομή εκτός γραφείου με έναν εξωτερικό διαμεσολαβητή ή μια επιτόπια συζήτηση που θα διέπεται από ένα ειδικό σύνολο κανόνων για ειλικρινή διάλογο με σεβασμό.

Απομονώστε αυτούς τους διάλογους από τις συζητήσεις σας σχετικά με την υλοποίηση και την εκτέλεση των αλλαγών στην πράξη. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να διεξαγάγετε ξεχωριστές συναντήσεις, σε ξεχωριστές χρονικές στιγμές, με ξεχωριστές ημερήσιες διατάξεις. «Δεύτερον, ελέγξτε τη θερμοκρασία» της σύγκρουσης, πιέζοντας τα άτομα να αντιμετωπίσουν ένα δύσκολο ζήτημα, όταν πιστεύετε ότι μπορούν να το επιλύσουν εποικοδομητικά, και αποφεύγοντας διαφωνίες ή επιβραδύνοντας τον ρυθμό της αλλαγής, όταν το ηθικό της ομάδας γίνεται εύθραυστο.

Εμπλέξτε τρίτους στην επίλυση του προβλήματος

Όταν όλοι απευθύνονται σε εσάς για απαντήσεις, μπορεί να νιώσετε ότι πρέπει να τις δώσετε όλες μόνος σας. Ωστόσο οι υπάλληλοι σας πρέπει να είναι επίσης υπεύθυνοι για την αλλαγή και να νιώσουν ικανοί στο νέο καθεστώς. Αυτό σημαίνει ότι «υποχρεώνετε τον εαυτό σας να αναθέσετε… μεγάλο μέρος της δουλειάς και της επίλυσης προβλημάτων σε άλλους», λένε οι Heifetz και Linsky.

Δεν υπάρχει καταλληλότερη στιγμή για την ανάθεση εργασιών από αυτήν. Ενθαρρύνετε τη συζήτηση, τη συνεργασία και τη δημιουργική σκέψη μεταξύ των μελών της ομάδας για συγκεκριμένα προβλήματα ή προκλήσεις που προκύπτουν.

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Management: Πώς θα υπερνικήσετε την αντίσταση στην αλλαγή εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Αν κάποιος έχει αμφιβολίες για την σημασία των μεμονωμένων ηγετών στην διαμόρφωση των παγκόσμιων γεγονότων, σίγουρα ο πόλεμος στην Ουκρανία τις έχει διαλύσει. Αυτός είναι ο πόλεμος του Ρώσου προέδρου, Βλαντιμίρ Πούτιν, και κανενός άλλου, όπως ο Β’ Παγκόσμιος Πόλεμος στην Ευρώπη ήταν του Αδόλφου Χίτλερ. Και οι δύο άντρες ήθελαν τον πόλεμο˙ και οι δύο τον αγκάλιασαν ως μια δοκιμασία ανδρισμού εναντίον ενός παρηκμασμένου εχθρού.

Ούτε η εισβολή στην Ουκρανία θα είχε ακολουθήσει την πορεία που έχει [τώρα] εάν ο Βολοντίμιρ Ζελένσκι δεν ήταν ο πρόεδρος της Ουκρανίας. Αν και ο Ζελένσκι ήταν ένας όχι πιθανός ηγέτης πριν από την έναρξη του πολέμου, ο πρώην κωμικός έχει καθορίσει εξαιρετικά την αξιοσημείωτη αντίσταση της χώρας του ενάντια στον πολύ ανώτερο ρωσικό στρατό, λέγοντας στους αξιωματούχους των υπηρεσιών πληροφοριών των ΗΠΑ που προσφέρθηκαν να τον φυγαδεύσουν ότι χρειαζόταν πολεμοφόδια, «όχι μια βόλτα». Και είναι ο Ζελένσκι, ο οποίος, με τις συνεχείς άμεσες εκκλήσεις του προς τους Δυτικούς ηγέτες, το Κογκρέσο των ΗΠΑ, το βρετανικό κοινοβούλιο, και την Μπούντεσταγκ, έκανε τον ουκρανικό σκοπό έναν [σκοπό] που η Δύση δεν μπορεί να αγνοήσει. Ταυτόχρονα, έχει τεράστια σημασία ότι ο Τζο Μπάιντεν, και όχι ο Ντόναλντ Τραμπ, βρίσκεται στον Λευκό Οίκο και είναι ικανός να ηγηθεί μιας ενιαίας και σκληρής, αλλά κυρίως ψύχραιμης διατλαντικής απάντησης.

Το να εκχωρεί κάποιος ειδική αντιπροσώπευση σε αυτούς τους ανθρώπους δεν σημαίνει ότι επιστρέφει στην απαξιωμένη πλέον ιστορική θεωρία του «σπουδαίου άνδρα». Σημαίνει απλώς ότι αναγνωρίζει πως όποιος κατέχει ένα αξίωμα σε μια συγκεκριμένη στιγμή, σε ένα συγκεκριμένο μέρος, μπορεί να κάνει μια κρίσιμη διαφορά. Σε μια μεγάλη κρίση, στις παραμονές ενός πολέμου, για παράδειγμα, έχει σημασία ποιος έχει την τελική εξουσία να πει «σταματήστε» ή «ξεκινήστε». Έχει σημασία επίσης ποιος ηγείται της χώρας που δέχεται επίθεση και πώς ο ηγέτης της επιλέγει να απαντήσει. Όπως έχει καταδείξει επαρκώς η σύγχρονη ιστορία, οι μεγαλύτερες συγκρούσεις και τα αποτελέσματά τους έχουν διαμορφωθεί συχνά τόσο από την προσωπική ηγεσία όσο και από αντικειμενικούς παράγοντες όπως οι πόροι ή η στρατιωτική ισχύς.

Στην κρίση των πυραύλων της Κούβας, ένας άλλος πρόεδρος των ΗΠΑ μπορεί να είχε υποχωρήσει στις πιέσεις που προέρχονταν από τον στρατό των ΗΠΑ και πολλούς από τους ανώτερους πολιτικούς συμβούλους του. Αλλά ο Τζον Φ. Κένεντι δεν ενέκρινε μια επίθεση πλήρους κλίμακας στην Κούβα ή στα σοβιετικά πλοία και υποβρύχια που πλησίαζαν το νησί, παρόλο που του ειπώθηκε ότι διακινδύνευε την ήττα και την καταστροφή των Ηνωμένων Πολιτειών. Η απόφασή του γλίτωσε τον κόσμο από έναν πόλεμο που σχεδόν σίγουρα θα περιελάμβανε πυρηνικά όπλα.

Στην παρούσα κρίση, δεν υπάρχει αμφιβολία ότι οι δύο ηγέτες, ο Πούτιν και ο Ζελένσκι, έχουν καθορίσει τη μορφή της σύγκρουσης. Στην Ρωσία, ο Πούτιν έχει αποκαταστήσει το άκρως συγκεντρωτικό στυλ ηγεσίας του Στάλιν ή των τσάρων που τόσο θαυμάζει. Αυτό που σκέφτεται και θέλει, γίνεται ρωσική πολιτική διότι ελέγχει τους μοχλούς της εξουσίας και παίρνει τις βασικές αποφάσεις. Ωστόσο, είναι ήδη σαφές ότι ένα από τα μεγαλύτερα λάθη του Πούτιν ήταν ότι δεν έλαβε υπόψη τα προσωπικά χαρακτηριστικά και την αποφασιστικότητα του ανθρώπου στου οποίου την χώρα εισέβαλε, ενός ανθρώπου που επέλεξε να μην τραπεί σε φυγή ή να παραδοθεί, αλλά να μείνει και να πολεμήσει. Και ετούτη η απόφαση του Ζελένσκι έχει ήδη βαρυσήμαντες συνέπειες.

ΠΟΛΕΜΟΣ ΓΙΑ ΧΑΡΗ ΤΟΥ ΠΟΛΕΜΟΥ

Μολονότι το ζήτημα της ηγεσίας είναι παλιό -σκεφτείτε την προσοχή που δίνεται στον Μέγα Αλέξανδρο ή τον Ναπολέοντα- έχει την τάση να παραβλέπεται, καθώς οι ειδικοί εστιάζουν σε συστήματα ή μετρήσιμους υπολογισμούς ισχύος. Για παράδειγμα, το ξέσπασμα του Α’ Παγκοσμίου Πολέμου, το καλοκαίρι του 1914, έχει μελετηθεί εντατικά με τέτοιους όρους, για να καταλάβουμε γιατί ξεκινούν οι πόλεμοι. Όπως έχουν προτείνει ποικιλοτρόπως ιστορικοί και εμπειρογνώμονες επί των διεθνών σχέσεων, η διολίσθηση από την ειρήνη στον πόλεμο στην Ευρώπη μπορεί να ερμηνευθεί ως παράδειγμα μιας κατάρρευσης της ισορροπίας δυνάμεων, ενός επικίνδυνα πολωτικού συστήματος συμμαχιών, των αυτοκρατορικών ή οικονομικών αντιπαλοτήτων, μιας κούρσας εξοπλισμών, των υπερβολικά άκαμπτων στρατιωτικών σχεδίων, ή ίσως το αποτέλεσμα εγχώριων παραγόντων, όπως η επιδίωξη των ανώτερων τάξεων να ξεπεράσουν τις εσωτερικές διαιρέσεις μέσω ενός πολέμου. Σπανιότερα εξετάζονται εξονυχιστικά τα άτομα που συνέβαλαν ή δεν απέτρεψαν ετούτη την διολίσθηση. Και οι αποφάσεις τους δεν ήταν εκείνες των λογικών δρώντων που σκέφτονται ψύχραιμα για τα πλεονεκτήματα που θα μπορούσαν να κερδίσουν αυτοί ή οι χώρες τους, αλλά το αποτέλεσμα των αξιών, των υποθέσεων, και των συναισθημάτων τους.

Είναι αδύνατο να αγνοήσουμε το υπόβαθρο από το οποίο προήλθαν οι ηγέτες της Ευρώπης του 1914. Εκείνοι που έπαιρναν τις βασικές αποφάσεις ήταν προϊόντα των οικογενειών τους, της τάξης τους, και της εποχής τους. Οι ιδέες τους -για την τιμή, για παράδειγμα, ή την χρησιμότητα του πολέμου ως κρατικού εργαλείου- εντάσσονταν στο πνεύμα των καιρών (zeitgeist). Αυτό που είχε επίσης σημασία ήταν το πόση ισχύ είχαν. Εάν ο Ναπολέων είχε παραμείνει στην Κορσική, θα μπορούσε να είχε γίνει ένας εξέχων τοπικός ηγέτης, αλλά ως κυβερνήτης μιας πανίσχυρης επαναστατικής Γαλλίας θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει τις μεγάλες ικανότητές του για να κυριαρχήσει στην Ευρώπη. Σε αντίθεση με τον Ναπολέοντα, οι κληρονομικοί ηγεμόνες [που βρίσκονταν] στην κεφαλή των τριών βασικών δυνάμεων της Αυστροουγγαρίας, της Γερμανίας, και της Ρωσίας δεν αποσκοπούσαν να κυριαρχήσουν σε όλη την Ευρώπη. Μάλλον ήθελαν να εξασφαλίσουν το μέλλον των δυναστειών τους και να διατηρήσουν αυτά που είχαν. Έπεισαν τους εαυτούς τους, ή πείστηκαν από εκείνους που ήταν κοντά τους, ότι ο πόλεμος, ακόμη και ένας γενικός πόλεμος, ήταν ο μόνος τρόπος για να το κάνουν.

Σημασία είχαν, όμως, και τα ατομικά χαρακτηριστικά. Ο Κάιζερ Γουλιέλμος Β’ αγαπούσε τους στρατιώτες του, αλλά γνώριζε ότι πίστευαν πως ήταν δειλός. Ήθελε να είναι ένας πανίσχυρος ηγεμόνας και φοβόταν ότι δεν ήταν. Μέσω των απερίσκεπτων ενεργειών και των ομιλιών του, συνέβαλε στο να δημιουργηθεί ο φόβος μιας εμπόλεμης, μιλιταριστικής Γερμανίας, ο οποίος με την σειρά του οδήγησε στην αυξανόμενη συνεργασία μεταξύ της Γαλλίας και της Ρωσίας και τελικά της Μεγάλης Βρετανίας. Μετά την δολοφονία του Αυστριακού Αρχιδούκα, Φραγκίσκου Φερδινάνδου, στο Σεράγεβο, τα «γεράκια» της αυστροουγγρικής αυτοκρατορικής κυβέρνησης, όπως ο Conrad von Hotzendorf, ο Αρχηγός του Γενικού Επιτελείου, ήταν έτοιμα να διεξάγουν πόλεμο στην Σερβία, ακόμη και αν γνώριζαν ότι, ως αποτέλεσμα, η Ρωσία θα μπορούσε να κηρύξει πόλεμο στην Αυστρία. «Θα είναι ένας άπελπις αγώνας, αλλά πρέπει να επιδιωχθεί, γιατί μια τόσο παλιά Μοναρχία και ένας τόσο ένδοξος στρατός δεν μπορούν να πέσουν άδοξα», έγραψε ο Conrad.

Άλλοι ηγέτες δεν πήραν σοβαρά την απειλή μιας πανευρωπαϊκής σύγκρουσης, με εκτεταμένες συνέπειες για τους ίδιους. Ο Sir Edward Grey, ο Βρετανός υπουργός Εξωτερικών, υπέθεσε υπερβολικά πρόωρα ότι μετά την δολοφονία [του Φραγκίσκου Φερδινάνδου] οι ηγέτες της Ευρώπης θα έκριναν ως πολύ υψηλό το κόστος ενός γενικού πολέμου και ως εκ τούτου θα συμπεριφέρονταν λογικά. Επέμεινε να μην παίρνει στα σοβαρά την δολοφονία, [θεωρώντας την] ως μια ακόμη εκτυλισσόμενη κρίση στα Βαλκάνια, μέχρι που ήταν πολύ αργά. Τις τελευταίες φρενήρεις ημέρες του Ιουλίου του 1914, καθώς οι στρατιωτικοί τούς προέτρεπαν για την κινητοποίηση των τεράστιων στρατών τους και τις άλλες πολεμικές προετοιμασίες, οι τρεις κληρονομικοί ηγεμόνες της Αυστροουγγαρίας, της Γερμανίας, και της Ρωσίας, με τη μεγάλη τους ισχύ, θα μπορούσαν ακόμη να αρνηθούν να υπογράψουν τις διαταγές. Όλοι υποχώρησαν στις πιέσεις που τους ασκούντο: ο Γουλιέλμος, ο οποίος δεν ήθελε να υποχωρήσει ενώπιον της κρίσης, όπως είχε κάνει στο παρελθόν˙ ο Αυστριακός αυτοκράτορας Φραγκίσκος Ιωσήφ, ο οποίος ήταν γέρος και μόνος˙ και, στην Ρωσία, ο τσάρος Νικόλαος Β’, ο οποίος εγκατέλειψε την αντίστασή του στον πόλεμο, προφανώς επειδή του ειπώθηκε ότι ήταν ο μόνος τρόπος για να σώσει την δυναστεία του. Στην καταστροφή που ακολούθησε, η Ευρώπη και ο κόσμος άλλαξαν για πάντα. Περίπου εννέα εκατομμύρια μαχητές πέθαναν, όπως επίσης και άγνωστος αριθμός αμάχων. Η Ρωσία μεταμορφώθηκε από την επανάσταση˙ η Αυστροουγγαρία διαλύθηκε˙ και μια ηττημένη Γερμανία αναδύθηκε, μικρότερη και πλέον δημοκρατία. Ο Μεγάλος Πόλεμος, όπως ήταν γνωστός μέχρι να έρθει ένας δεύτερος ακόμη μεγαλύτερος, δεν ήταν αναπόφευκτος. Με άλλους, ισχυρότερους, πιο ικανούς ηγέτες, αυτοί οι μαζικοί στρατοί δεν θα είχε χρειαστεί να τεθούν σε κίνηση.

Ομοίως, ο Δεύτερος Παγκόσμιος Πόλεμος δεν θα μπορούσε να είχε συμβεί όπως συνέβη χωρίς τον άνθρωπο που έλεγχε την Γερμανία. Ο Χίτλερ καθόρισε την αρχή του, την επέκτασή του σε όλη την Ευρώπη και στην Σοβιετική Ένωση, και την τελική καταστροφή της Γερμανίας. Οι ηγέτες των συμμάχων Βρετανίας και Γαλλίας έκαναν ό,τι μπορούσαν για να αποφύγουν τον πόλεμο μέσω του κατευνασμού. Ο Στάλιν γνώριζε πόσο απροετοίμαστη ήταν η Σοβιετική Ένωση για πόλεμο, και ήλπιζε να μείνει αμέτοχος σε οποιαδήποτε σύγκρουση μεταξύ των καπιταλιστικών εθνών και να οικοδομήσει την δική του ισχύ. Όμως ο Χίτλερ ήθελε έναν πόλεμο στην Ευρώπη για χάρη του πολέμου, και για να αποδείξει την ανωτερότητα της Άριας φυλής.

Για τον Χίτλερ, δεν ήταν ποτέ αρκετό το ότι είχε κάνει την Γερμανία κυρίαρχη δύναμη της ηπείρου μέχρι τα τέλη της δεκαετίας του 1930. Είχε αποκτήσει τις ευημερούσες χώρες της Αυστρίας και της Τσεχοσλοβακίας χωρίς να πέσει ούτε ένας πυροβολισμός˙ άλλες δυνάμεις στο κέντρο της Ευρώπης, όπως η Ουγγαρία και η Ρουμανία, υπέκυπταν στην επιρροή του˙ και η Ιταλία ήταν σύμμαχος. Οι στρατηγοί του και οι στενότεροι συνάδελφοί του στο Ναζιστικό Κόμμα ήταν ικανοποιημένοι με το να εδραιώσουν την θέση της Γερμανίας. Ο Χίτλερ δεν ήταν. Θεώρησε την αποφυγή του πολέμου το 1938, όταν η Τσεχοσλοβακία είχε τεμαχιστεί στο Μόναχο, ως ήττα. Συγκλονίστηκε με την ανακούφιση που εκδήλωσαν πολλοί Γερμανοί για το ότι είχε διατηρηθεί η ειρήνη και διέταξε τον Joseph Goebbels, τον υπουργό προπαγάνδας του, να ξεκινήσει μια εκστρατεία για να εμποτίσει τον πληθυσμό με το σωστό πολεμικό πνεύμα. Και δεν είναι πιθανό ότι ένας άλλος Γερμανός ηγέτης θα συνέχιζε να πολεμά για τόσο όσο ο Χίτλερ. Στα τελευταία στάδια του Β’ Παγκοσμίου Πολέμου, επέμεινε στον πόλεμο για πολύ καιρό αφότου αυτός είχε χαθεί -πολύ καιρό αφότου πολλοί από τους στρατηγούς του είχαν στραφεί εναντίον του- και όδευσε προς τον θάνατό του, στα ερείπια του Βερολίνου, παραπονούμενος ότι ο γερμανικός λαός τον είχε απογοητεύσει και δεν άξιζε να επιβιώσει.

Ο ΚΟΣΜΟΣ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΑΡΚΕΤΟΣ

Όπως η απόφαση του Χίτλερ να ξεκινήσει έναν παγκόσμιο πόλεμο, η απόφαση του Πούτιν να αναλάβει μια πλήρους κλίμακας εισβολή στην Ουκρανία είναι πολύ δύσκολο να γίνει κατανοητή ως μια λογική επιλογή, σχεδιασμένη για να μεγιστοποιήσει το πλεονέκτημα του ίδιου ή της χώρας του. Ο Πούτιν τα είχε ήδη όλα σε πλούτο και ισχύ, μέχρι και τα χρυσά καθίσματα τουαλέτας στο παράδοξο παλάτι του στην Κριμαία. Στη Μόσχα, είχε εξαλείψει όλους τους αντιπάλους, ήταν περιστοιχισμένος από υπάκουους υπηρέτες, ο πλούτος και η ζωή των οποίων εξαρτάτο από αυτόν, είχε μετατρέψει την Δούμα σε βιτρίνα, και είχε δαμάσει τα ρωσικά μέσα ενημέρωσης. Η Ρωσία τα πήγαινε καλά στο εξωτερικό, με την αναπτυσσόμενη σχέση της με την Κίνα και με φιλικούς ηγέτες σε χώρες όπως η Ινδία, η Ουγγαρία, και η Σερβία. Ο Πούτιν είχε προάγει επιτυχώς διχασμούς στην Ευρώπη, στην Ευρωπαϊκή Ένωση, και στο ΝΑΤΟ. Τα φιλοδημοκρατικά κινήματα διαμαρτυρίας στην Λευκορωσία και στο Καζακστάν, τα αυταρχικά καθεστώτα των οποίων υποστηρίζονταν από τη Μόσχα, είχαν προσφέρει ανησυχητικές ενδείξεις ότι ετούτες οι χώρες θα μπορούσαν να διολισθήσουν από την αγκαλιά της Ρωσίας -αλλά σε αμφότερες τις χώρες, η Μόσχα είχε διασφαλίσει γρήγορα την αποκατάσταση του ελέγχου.

Επιπλέον, ο Πούτιν είχε ήδη σημειώσει μια σειρά από νίκες επί της Δύσης. Είχε δοκιμάσει επιτυχώς την προθυμία των Ηνωμένων Πολιτειών και των συμμάχων τους να αντιμετωπίσουν την Ρωσία όταν, ως πρωθυπουργός του προέδρου Μπόρις Γέλτσιν, διέταξε την ισοπέδωση του Γκρόζνι, στην Τσετσενία, στα τέλη της δεκαετίας του 1990˙ όταν, ως πρόεδρος, διεξήγαγε πόλεμο στην Γεωργία, το 2008˙ και όταν, κατά την διάρκεια του συριακού εμφυλίου πολέμου, βοήθησε τον Μπασάρ αλ Άσαντ να καταστρέψει το Χαλέπι και να χρησιμοποιήσει δηλητηριώδη αέρια εναντίον του ίδιου του λαού του. Προχωρώντας περαιτέρω, το 2014 ο Πούτιν κατέλαβε την Κριμαία και δημιούργησε τις δύο αποσχισθείσες δημοκρατίες στην [περιοχή] Ντονμπάς. Σε όλες αυτές τις περιπτώσεις, η Δύση, είτε ως μεμονωμένα έθνη είτε συλλογικά, έκανε ελάχιστα.

Από το 2016 έως το 2020, ο Πούτιν μπορούσε επίσης να παρακολουθεί την χαοτική και ανεύθυνη εξωτερική πολιτική της κυβέρνησης Τραμπ, που εξυπηρετούσε πολύ την Ρωσία. Επιτιθέμενος στο ΝΑΤΟ -λέγοντας ότι ήταν ξεπερασμένο, υπονοώντας ακόμη και ότι οι Ηνωμένες Πολιτείες μπορεί να αποσυρθούν- ο Τραμπ απείλησε να αποδυναμώσει έναν οργανισμό που ο Πούτιν απεχθανόταν. Εξίσου χρήσιμες, από την οπτική γωνία του Πούτιν, ήταν οι απειλές του Τραμπ να παρακρατήσει από την Ουκρανία την αμερικανική στρατιωτική βοήθεια. Το πρώτο έτος της προεδρίας του Μπάιντεν δεν άλλαξε τις ρωσικές αντιλήψεις ότι οι Ηνωμένες Πολιτείες ήταν απορροφημένες με την Ασία και δεν ενδιαφέρονταν για το τι συνέβαινε στην Ευρώπη, στη Μέση Ανατολή, και στην Αφρική. Η κακά διαχειριζόμενη απόσυρση των αμερικανικών δυνάμεων από το Αφγανιστάν θα μπορούσε να διαβαστεί ως απόδειξη της παρακμής της αμερικανικής ισχύος και αποφασιστικότητας. Μέχρι το φθινόπωρο του 2021, ο Πούτιν θα μπορούσε να χαλαρώσει και να απολαύσει την προφανή αδυναμία και τον διχασμό των εχθρών του και τα αυξανόμενα κέρδη του από τον ενεργειακό τομέα της Ρωσίας, στον οποίο φαινόταν να βασίζεται το μεγαλύτερο μέρος της Ευρώπης.

Αλλά όπως ο Χίτλερ, ο Πούτιν ήθελε περισσότερα. Ήθελε μια Ρωσία που θα έχει επανέλθει στη μεγαλύτερη έκταση της και θα αντιμετωπίζεται ως η παγκόσμια δύναμη που ο ίδιος επέμενε ότι ήταν, με τον εαυτό του ως παγκόσμιο ηγέτη. Η αυξανόμενη απομόνωσή του κατά την διάρκεια της πανδημίας, κατά την διάρκεια της οποίας συχνά αλληλεπιδρούσε μόνο με ελάχιστους αυλικούς και σωματοφύλακες, και η υπεραρρενωπότητά του τον οδήγησαν να πείθεται όλο και περισσότερο για το δικό του αλάθητο. Η εξουσία, όπως τόνισε ο Λόρδος Acton, διαφθείρει και η απόλυτη εξουσία διαφθείρει απόλυτα. Η ιστορία δίνει πολλά παραδείγματα κυβερνητών που έφτασαν να πιστεύουν ότι είχαν πάντα δίκιο και δεν άκουγαν τις αντίθετες απόψεις. Ο Στάλιν προχώρησε αποφασιστικά την αναγκαστική κολεκτιβοποίηση και εξήγαγε σιτηρά ώστε να συγκεντρώσει χρήματα για την εκβιομηχάνισή του, καθώς εκατομμύρια από τον λαό του λιμοκτονούσαν, και στην συνέχεια γκρέμισε το δικό του Κομμουνιστικό Κόμμα και τον στρατό του με τις εκκαθαρίσεις του. Ο Μάο σκότωσε πολύ περισσότερους πολίτες του από όσους σκότωσε η βάναυση ιαπωνική εισβολή, καθώς επιδίωκε το καταστροφικό του Μεγάλο Άλμα προς τα Εμπρός (Great Leap Forward) και στην συνέχεια την Πολιτιστική Επανάσταση (Cultural Revolution). Ποιος από τους τρομοκρατημένους επιζώντες που υπηρέτησαν τους δικτάτορες επρόκειτο να τους πει ότι έκαναν λάθος;

ΚΑΝΕΝΑΣ ΝΑ ΠΕΙ ΟΧΙ

Ο Πούτιν έχει οικοδομήσει ένα σύστημα στο οποίο δεν αμφισβητείται —ούτε από την Δούμα, ούτε από τα media, τα περισσότερα από τα οποία είναι πλέον σταθερά υπό τον έλεγχό του, ούτε από το απαθές δικαστικό σώμα. Έχει τους δικούς του φρουρούς˙ οι υπηρεσίες πληροφοριών και οι στρατιωτικοί απαντούν σε αυτόν˙ και οι ολιγάρχες, που ελέγχουν μεγάλο μέρος της ρωσικής οικονομίας, εξαρτώνται από την εύνοιά του. [Ο Πούτιν] ετοιμαζόταν να εισβάλει στην Ουκρανία. Έχει συσσωρεύσει υπομονετικά τους οικονομικούς πόρους της Ρωσίας και έχει ανακατευθύνει το εμπόριό της προς την Κίνα, ως ασφάλιση έναντι των Δυτικών κυρώσεων και έχει επανεξοπλίσει και εκσυγχρονίσει τον στρατό του. Σε μεγάλο βαθμό ελέγχει επίσης το αφήγημα στο εσωτερικό της Ρωσίας, επιμένοντας στο πρώην μεγαλείο της Ρωσίας και περιγράφοντας την Ουκρανία και τους Ουκρανούς ως αναπόσπαστο στοιχείο της μεγαλύτερης Ρωσίας. Η Ουκρανία, υποστηρίζει, είναι χωριστή σήμερα μόνο εξαιτίας των κακών εξωτερικών επιρροών και των προδοτών «Ναζί» και «αντισημιτών» που την ελέγχουν. Μέχρι στιγμής, η μεγάλη πλειοψηφία των Ρώσων προφανώς τον πιστεύει.

Οι δικτάτορες βρίσκουν συχνά χρήσιμη την ιστορία για να κινητοποιήσουν τους λαούς τους ενάντια σε άλλους, και να τους δώσουν μια αιτία για να ανασυνθέσουν τις δόξες του παρελθόντος. Ο Μουσολίνι κόμπαζε για τις δόξες της αρχαίας Ρώμης και υποσχέθηκε να οικοδομήσει μια δεύτερη Ρωμαϊκή Αυτοκρατορία. Οι Ναζί γιόρταζαν τη μάχη του δάσους Teutoburg το 9 μ.Χ., όταν οι γερμανικές φυλές νίκησαν τρεις ρωμαϊκές λεγεώνες, και τιμούσαν τον Φρειδερίκο τον Μέγα. Ο Πούτιν θεωρεί τον εαυτό του ως ιστορικό και ανατρέχει όχι μόνο στην Σοβιετική Ένωση, της οποίας την εξαφάνιση αποκάλεσε «τη μεγαλύτερη γεωπολιτική καταστροφή» του εικοστού αιώνα, αλλά και στην βασιλεία του Μεγάλου Πέτρου (1672–1725), όταν η Ρωσία έγινε η κυρίαρχη δύναμη της βορειοανατολικής Ευρώπης. Το εκτενές του δοκίμιο του 2021 «Περί της Ιστορικής Ενότητας των Ρώσων και των Ουκρανών» (On the Historical Unity of Russians and Ukrainians) (το οποίο, περιέργως, δεν είναι πλέον διαθέσιμο στον ιστότοπο του Κρεμλίνου) χρησιμοποιεί την δική του εκδοχή της ιστορίας για να υποστηρίξει ότι ποτέ δεν υπήρξε και ποτέ δεν μπορεί να υπάρξει ξεχωριστό ουκρανικό έθνος. Και πηγαίνει ακόμα πιο πίσω, στους Ρως του Κιέβου, το πρώτο σλαβικό κράτος, τον ένατο αιώνα, και στη μεταστροφή των Σλάβων στην Ορθοδοξία, τον δέκατο αιώνα, που στο ρωσικό εθνικιστικό όραμα καθιστά την Ρωσία νόμιμη κληρονόμο της Βυζαντινής Αυτοκρατορίας. (Αποτελεί τραγική ειρωνεία ότι ο Πούτιν είναι προετοιμασμένος να σκοτώσει Ουκρανούς και να καταστρέψει το σημερινό Κίεβο στο όνομα αυτού που αποκαλεί την εδώ και αιώνες πνευματική και εδαφική ενότητα των Ρώσων και των Ουκρανών).

Αυτό που διαμορφώνει επίσης την κοσμοθεωρία του Πούτιν είναι οι τοξικές θεωρίες των αγαπημένων του Ρώσων εθνικιστών: ο Ivan Ilyin, ένας Ρώσος φασίστας των χρόνων του Μεσοπολέμου, ο οποίος υποστήριξε ότι ο Θεός έκανε το ρωσικό έθνος το μόνο αγνό στην Γη, και ο Lev Gumilev, ο οποίος θεωρούσε ότι διαφορετικές φυλές δημιουργήθηκαν από κοσμικές ακτίνες, και ότι αφού η Ρωσία ακτινοβολήθηκε τελευταία, οι άνθρωποι της είναι οι νεότεροι και οι πιο ενεργητικοί. Βολικά, ο Ilyin προέβλεψε επίσης ότι ένας αρρενωπός λυτρωτής θα οδηγούσε την Ρωσία στον θρίαμβο.

Εάν ο Πούτιν ήταν ένας ορθολογικός ηγέτης, αφοσιωμένος στο να προστατεύσει την δική του θέση στην Ρωσία και να διασφαλίσει την ασφάλεια της στο εξωτερικό, δεν θα στοιχημάτιζε σε έναν τεράστιο πόλεμο. Προφανώς δεν θα είχε υποθέσει, μαζί με τους στρατηγούς του, ότι οι Ουκρανοί θα υποδέχονταν τα ρωσικά στρατεύματα με λουλούδια και παραδοσιακό ψωμί και αλάτι. [Ο Πούτιν] τυφλώθηκε από τις δικές του βεβαιότητες. Όπως ο πόλεμος κατέστησε γρήγορα σαφές, δεν είναι λυτρωτής αλλά εγκληματίας πολέμου. Έχει βλάψει, ίσως θανάσιμα, τις δικές του ένοπλες δυνάμεις και έχει κάνει την Ουκρανία πιο έθνος από ποτέ. Έχει ενδυναμώσει τους μισητούς εχθρούς του, το ΝΑΤΟ και την Ευρωπαϊκή [1] Ένωση, και έχει προκαλέσει μια σπάνια διακομματική απάντηση στις εδώ και καιρό διχασμένες από βαθιές πολιτικές διαιρέσεις Ηνωμένες Πολιτείες. Και έχει δώσει το έναυσμα για την αντίσταση στην Ρωσία, η οποία σίγουρα θα μεγαλώσει καθώς θα διαδίδονται οι ειδήσεις για τις ρωσικές απώλειες. Η Κίνα μπορεί να είναι φίλος, αλλά μια αποδυναμωμένη Ρωσία θα είναι πλέον υποχρεωμένη να υποκύψει στην θέληση του Πεκίνου.

Ο ΤΣΟΡΤΣΙΛ ΣΤΟ ΚΙΕΒΟ

Ένας λόγος που η εισβολή του Πούτιν δεν πήγε σύμφωνα με το σχέδιο ήταν ο ηγέτης της άλλης πλευράς. Μαζί με άνδρες όπως ο Πούτιν και ο Χίτλερ, η ιστορία έχει δημιουργήσει περιστασιακά ένα άλλο είδος ηγέτη: αυτόν που εμφανίζεται, μερικές φορές από το πουθενά, για να συσπειρώσει τον λαό του ενάντια σε αυτές που φαίνονται ως μικρές ή μηδενικές πιθανότητες, και με αυτόν τον τρόπο αλλάζει τον ρου των γεγονότων. Το 1939, όταν ξεκίνησε ο Β’ Παγκόσμιος Πόλεμος, ο Ουίνστον Τσόρτσιλ θεωρείτο ευρέως ως ξεπερασμένος πολιτικός, με ενδιαφέρουσα αλλά στιγματισμένη καριέρα. Ο Βρετανός πρωθυπουργός, Νέβιλ Τσάμπερλεν, τον επανέφερε στο Ναυαρχείο μόνο λόγω της εμπειρίας του και της αυξανόμενης υποστήριξής του στο Κοινοβούλιο. Το 1940, καθώς οι στρατιές του Χίτλερ επιτέθηκαν στην Γαλλία [2], ο Τσάμπερλεν υποχρεώθηκε να εγκαταλείψει τα καθήκοντά του και ένας απρόθυμος βασιλιάς Γεώργιος ΣΤ’ κάλεσε τον Τσόρτσιλ να γίνει πρωθυπουργός.

Ξαφνικά, όπως έγραψαν αργότερα στα απομνημονεύματά τους πολλοί από εκείνους που εργάστηκαν για αυτόν, στην κυβέρνηση διαχύθηκε μια νέα αίσθηση σκοπού και μια νέα ενέργεια. Η σταθερή ροή ερωτήσεων και εντολών του Τσόρτσιλ, που κάλυπταν ακόμη και τις μικρότερες λεπτομέρειες της πολεμικής προσπάθειας, ήταν «σαν την δέσμη ενός προβολέα που αιωρείται ασταμάτητα», έγραψε ο γραμματέας του υπουργικού συμβουλίου, Λόρδος Normanbrook. Και στην σπουδαία σειρά των ομιλιών του στην περίοδο του πολέμου, ο Τσόρτσιλ μίλησε στον βρετανικό λαό και του έδωσε την ελπίδα ότι θα αντέξει και θα θριαμβεύσει.

Εάν ο Τσάμπερλεν είχε παραμείνει, ή αν κάποιος άλλος από τους πιθανούς διαδόχους του είχε αναλάβει τα καθήκοντά του, είναι ενδεχόμενο, στην πραγματικότητα πιθανό, ότι η βρετανική κυβέρνηση θα είχε προσπαθήσει να έρθει σε συμφωνία με τους Ναζί, αφήνοντας την Γερμανία [3] να ελέγχει την ήπειρο και την Βρετανία να συνεχίσει να κατέχει την αυτοκρατορία της, τουλάχιστον μέχρι να αποφάσιζε ο Χίτλερ να εισβάλει στα Βρετανικά Νησιά ή να βομβαρδίσει τους Βρετανούς μέχρι να υποταχθούν.

Ο Ζελένσκι είναι ένας ακόμη πιο απίθανος ηγέτης από όσο ήταν ο Τσόρτσιλ το 1940. Όταν ο Ζελένσκι εξελέγη με σαρωτική νίκη το 2018, τα πρωτοσέλιδα αφορούσαν μόνο τον τηλεοπτικό κωμικό, χωρίς πολιτική εμπειρία. Είχε γοητεία, αλλά ελάχιστες σαφείς πολιτικές, και εκφοβίστηκε από τον Τραμπ και τον Πούτιν, ο οποίος συνέχισε να υποστηρίζει τους αυτονομιστές σε μια εξουθενωτική σύγκρουση στο ανατολικό τμήμα της Ουκρανίας. Τις παραμονές της εισβολής του Πούτιν, το ποσοστό αποδοχής του Ζελένσκι μεταξύ των Ουκρανών ήταν αβυσσαλέο. Ωστόσο, οι ικανότητες που είχε αναπτύξει ως κωμικός —η ομαδική εργασία, οι επικοινωνιακές δεξιότητες και, πάνω απ’ όλα, το θάρρος— τον έκαναν τον πολεμικό ηγέτη που χρειάζεται η Ουκρανία. Έχοντας υπάρξει ηθοποιός, γνωρίζει ενστικτωδώς πώς να εκφέρει καλά τα λόγια του και πώς να χειρίζεται το κοινό του στην Ουκρανία, στην Ρωσία, και στον κόσμο γενικότερα. Όπως ο Τσόρτσιλ, δίνει το παράδειγμα, αρνούμενος να εγκαταλείψει την χώρα του και μοιραζόμενος τα βάσανά της. Ο Πούτιν, και αυτό πρέπει να τον εκνευρίζει, μοιάζει συγκριτικά με έναν απογοητευμένο και απομονωμένο γέρο, ο οποίος είναι στριμωγμένος στην άκρη ενός εξωφρενικά μεγάλου τραπεζιού.

ΟΙ ΜΑΤΩΜΕΝΕΣ ΜΑΡΚΕΣ, ΑΝΕΒΑΖΟΥΝ ΤΟ ΣΤΟΙΧΗΜΑ

Ο Πούτιν δεν πίστευε ότι [ο πόλεμος] θα εξελισσόταν έτσι: με όλα τα αντικειμενικά μέτρα, η Ρωσία ήταν τόσο πολύ ισχυρότερη από την Ουκρανία και η ουκρανική ηγεσία θα έπρεπε να έχει αναγνωρίσει [την ήττα] ή να έχει τραπεί σε φυγή μόλις οι ρωσικές δυνάμεις κινούνταν στο ουκρανικό έδαφος. Και η Δύση, πρέπει να έχει υποθέσει ο Πούτιν, δεν θα είχε τον χρόνο ή την διάθεση να κάνει κάτι. Ο Πούτιν [4] την είχε γλιτώσει με την κατάληψη της Κριμαίας, την ίδρυση των δύο αποσχισθεισών δημοκρατιών στη Ντονμπάς, τις πολλαπλές εκστρατείες παραπληροφόρησης και κυβερνοεπιθέσεων, και την πρόκληση προβλημάτων στην Δύση, σε όλο τον κόσμο. Η υπερβολική αυτοπεποίθησή του φάνηκε όταν δεν διέταξε τον στρατό του να προετοιμαστεί για αντίσταση, με αποτέλεσμα η ρωσική επιμελητεία να είναι τόσο ανεπαρκής ώστε τα οχήματά να μείνουν από βενζίνη μετά από μερικές μέρες. Το στοίχημα του Πούτιν έχει πάει πολύ άσχημα. Οι καλοί παίκτες του πόκερ κατανοούν ότι πρέπει να γνωρίζεις τους αντιπάλους σου και να είσαι προετοιμασμένος για τις απροσδόκητες κινήσεις τους.

Όπως έχει ήδη δείξει ένας μόνο μήνας πολέμου στην Ουκρανία, τα προσωπικά χαρακτηριστικά ενός ηγέτη μπορεί συχνά να έχουν πολύ μεγαλύτερη βαρύτητα από οποιαδήποτε σκληρή στρατιωτική ισχύ. Και η Δύση αγνοεί αυτά τα χαρακτηριστικά με δικό της ρίσκο. Μολονότι ο Πούτιν έχει καλύψει τα ίχνη του και κρατά την ιδιωτική του ζωή όσο το δυνατόν πιο μυστική, πολλά είναι γνωστά για αυτόν, την σκέψη, και τις φιλοδοξίες του. Δεν έχει κρύψει τα σχέδιά του για την Ουκρανία: την τελευταία δεκαετία, έχει μιλήσει και έχει γράψει για το πώς ανήκει στην Ρωσία. Ούτε έχει κρύψει την πικρία του για την επέκταση του ΝΑΤΟ ή τις πεποιθήσεις του ότι η Δύση είναι διχασμένη και παρηκμασμένη, ανίκανη να ενεργήσει σταθερά και με ενότητα. Μέχρι στιγμής, ο Ζελένσκι και οι υποστηρικτές του στην Ευρώπη και τις Ηνωμένες Πολιτείες [5] έχουν αποδείξει ότι ο Πούτιν έκανε λάθος.

Το τι θα συμβεί στην συνέχεια θα εξαρτηθεί από πολλά διαφορετικά πράγματα, από την απόφαση των ίδιων των Ουκρανών μέχρι τον όγκο και τον τύπο των όπλων που θα αποκτήσει κάθε πλευρά. Αλλά θα εξαρτηθεί και από τις αποφάσεις και την ηγεσία των βασικών παικτών. Θα καταφέρει ο Μπάιντεν να διατηρήσει την Δυτική συμμαχία ενωμένη και να συνεχίσει να παρέχει σταθερή υποστήριξη στην Ουκρανία, σε μια προσεκτικά βαθμονομημένη απάντηση στις ρωσικές ενέργειες; Θα χρησιμοποιήσει ο Σι Τζινπίνγκ, όπως τόσοι πολλοί έχουν ελπίσει, την επιρροή του για να πείσει τον Πούτιν να προσέλθει για μια διευθέτηση; Τι θα είναι αποδεκτό από τους Ουκρανούς; Θα δεχτεί ποτέ ο Πούτιν μια διέξοδο στην Ουκρανία ή θα επιμείνει; Τις απαντήσεις μπορούμε μόνο να τις μαντέψουμε -και, δεδομένου του ιστορικού του Πούτιν, η Δύση ίσως να χρειαστεί να προετοιμαστεί για μια μακρά και δαπανηρή προσπάθεια να ανασχέσει την επιθετικότητα του Πούτιν όπως έκανε στον Ψυχρό Πόλεμο με την Σοβιετική Ένωση.

Σύνδεσμοι:
[1] https://www.foreignaffairs.com/articles/united-states/2021-10-07/chance-…
[2] https://www.foreignaffairs.com/articles/europe/2022-01-19/macrons-flawed…
[3] https://www.foreignaffairs.com/articles/germany/2019-12-05/collapse-germ…
[4] https://www.foreignaffairs.com/articles/russia-fsu/2021-06-14/how-biden-…
[5] https://www.foreignaffairs.com/articles/united-states/2022-01-20/america…

Copyright © 2022 by the Council on Foreign Relations, Inc.
All rights reserved.

Στα αγγλικά: https://www.foreignaffairs.com/articles/2022-03-29/leadership-war

Μπορείτε να ακολουθείτε το «Foreign Affairs, The Hellenic Edition» στο TWITTER στην διεύθυνση www.twitter.com/foreigngr αλλά και στο FACEBOOK, στην διεύθυνση www.facebook.com/ForeignAffairs.gr και στο linkedin στην διεύθυνση https://www.linkedin.com/company/foreign-affairs-the-hellenic-edition

Πηγή: foreignaffairs.gr

Το άρθρο Η ηγεσία στο πόλεμο… Της Margaret MacMillan εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Μια ηγεσία δηλαδή που αλλάζει τα πράγματα κι επιβάλλει καινούργιες αρχές και συνήθειες.

Το άρθρο Τύποι ηγεσίας σε δύσκολους καιρούς… Του Ανδρέα Ανδριανόπουλου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

«Οι συνεχείς αλλαγές και η ανάγκη  ανταπόκρισης αναγκάζει τον ηγέτη να κουβαλά μαζί του όλες τις απαραίτητες γνώσεις. Πρέπει να είναι πάντα έτοιμος να πάρει την κατάλληλη απόφαση με πλήρη αφομοίωση του μυαλού και της ζωής του. Οι γνώσεις του ηγέτη πρέπει να μετατραπούν σε μια γενική ικανότητα» (Von Clausewitz, 1984, σ. 147).

Σε αυτό το απόσπασμα, ο Von Clausewitz δηλώνει ένα θεμελιώδες ζήτημα που πρέπει να αντιμετωπιστεί σε κάθε προσπάθεια ανάπτυξης μιας θεωρίας ηγεσίας. Λίγοι από εμάς θα αμφισβητούσαν το σημείο ότι οι ηγέτες ασκούν επιρροή, αναλαμβάνοντας ενέργειες που, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, διαμορφώνουν τη συμπεριφορά των άλλων (Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerial application (3rd ed.). New York: Free Press; Fleishman, E. A. (1973). Twenty years of consideration and structure. In E. A. Fleishman & J. G. Hunt (Eds.), Current developments in the study of leadership (pp. 1–37). Carbondale, IL: University of Southern Illinois Press). Ωστόσο, δεν αρκεί για τους ηγέτες να ασκούν μόνο επιρροή, όσο σημαντική και αν είναι αυτή για τις αντιλήψεις περί ηγεσίας (Hall, R. J., & Lord, R. G. (1995). Multi-level information processing explanations of followers’ leadership perceptions. Leadership Quarterly). Σίγουρα, οι άνθρωποι στα Γκουλάγκ (στρατόπεδα καταναγκαστικής εργασίας στην πρώην Ε.Σ.Σ.Δ.) δεν θα αμφισβητούσαν το γεγονός ότι ο Στάλιν επηρέασε τη ζωή τους. Ωστόσο, είναι ανοιχτό το ερώτημα, δεδομένων των μακροπρόθεσμων συνεπειών των πράξεών του για τη Ρωσία, εάν ο Στάλιν ήταν αποτελεσματικός ηγέτης. Οι ηγέτες δεν πρέπει μόνο να ασκούν επιρροή, αλλά πρέπει επίσης να αποφασίσουν πότε, πού και πώς θα ασκηθεί επιρροή για την επίτευξη κοινωνικών στόχων (House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. Leadership Quarterly).

Με την πάροδο των ετών, έχουν προταθεί πολλές θεωρίες που περιγράφουν τα είδη συμπεριφορών που καθιστούν δυνατή την αποτελεσματική ηγεσία – θεωρίες για το στυλ συμπεριφοράς (Lindell, M., & Rosenqvist, G. (1992). Management behavior dimensions and development orientation. Leadership Quarterly), μετασχηματιστική ή χαρισματική ηγεσία (Klein, K. J., & House, R. J. (1995). On fire: Charismatic leadership and levels of analysis. Leadership Quarterly). και ανταλλαγή ηγέτη-μελών (Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership. Development of leader-member exchange theory (LMX) of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly). Αυτές οι θεωρίες έχουν όλες από κοινού μια εστίαση σε ορισμένα πρότυπα συμπεριφοράς και τις επιπτώσεις αυτών των προτύπων για την απόδοση του ηγέτη. Αντίθετα, ωστόσο, η ηγεσία μπορεί να πλαισιωθεί όχι με όρους συγκεκριμένων συμπεριφορών, αλλά με όρους ικανοτήτων, γνώσεων και δεξιοτήτων που καθιστούν δυνατή την αποτελεσματική ηγεσία.

Οργανώσεις και προβλήματα

Οι Hackman και Walton (1986, Leading groups in organizations. In P. S. Goodman et al. (Eds.), Designing effective work groups. San Francisco: Jossey-Bass.) δηλώνουν ότι η κύρια δουλειά του ηγέτη είναι να βρίσκει λύσεις σε οτιδήποτε δεν αντιμετωπίζεται επαρκώς, για τις ανάγκες της ομάδας. Εάν ένας ηγέτης καταφέρει, με οποιοδήποτε μέσο, ​​να διασφαλίσει ότι όλες οι λειτουργίες που είναι κρίσιμες τόσο για την ολοκλήρωση των εργασιών όσο και για τη συντήρηση της ομάδας λαμβάνονται επαρκώς υπόψη, τότε ο ηγέτης έχει κάνει καλά τη δουλειά του.

Αυτή η περιγραφή της απόδοσης του ηγέτη, ωστόσο, θέτει ένα άλλο, κάπως βαθύτερο ερώτημα. Τι πρέπει να κάνει ο ηγέτης για να διευκολύνει τη λειτουργία της ομάδας και την ολοκλήρωση των εργασιών; Για να απαντηθεί αυτό το ερώτημα, πρέπει κανείς να εξετάσει τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι οργανωτικοί ηγέτες καθώς προσπαθούν να διαχειριστούν τους ανθρώπους και την εργασία τους.

Η περιβαλλοντικές αλλαγές, οι διαφορές υποσυστημάτων και η ποικιλομορφία των ανθρώπινων όντων καταλήγουν σε οργανωτικά πλαίσια που ορίζονται από την πολυπλοκότητα, τις συγκρούσεις και το δυναμισμό. Υπό αυτές τις συνθήκες, οι τελικοί στόχοι και τα μονοπάτια για την επίτευξη του στόχου είναι, στην καλύτερη περίπτωση, αβέβαια. Για να επιβιώσουν και να ευημερήσουν, οι οργανισμοί πρέπει να ελέγξουν τις συγκρούσεις, να τοποθετηθούν ώστε να προσαρμοστούν στην αλλαγή και να επιλέξουν τους καλύτερους δρόμους για την επίτευξη του στόχου. Αντίστοιχα, οι ηγέτες του οργανισμού που είναι επιφορτισμένοι με τη διατήρηση της οργανωσιακής βιωσιμότητας πρέπει να αναζητήσουν νέους στόχους και μονοπάτια για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού για τη διατήρησή του και να διασφαλίσουν ότι η εργασία θα ολοκληρωθεί. Έτσι, η απόδοση ενός ηγέτη είναι συνάρτηση του εάν μπορεί να προσδιορίσει στόχους, να δημιουργήσει βιώσιμα μονοπάτια στόχων και να κατευθύνει άλλους σε αυτά τα μονοπάτια σε ένα ασταθές, μεταβαλλόμενο κοινωνικό-τεχνικό περιβάλλον (Mumford, M. D., & Connelly, M. S. (1991). Leaders as creators: Leader performance and problem solving in ill-defined domains. Leadership Quarterly). Οι ηγέτες δεν πρέπει μόνο να είναι σε θέση να ορίζουν τις αποστολές της κάθε μονάδας ή οργάνωσης, αλλά πρέπει να είναι σε θέση να συντονίζουν τις δραστηριότητες άλλων παρακινώντας τους να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της αποστολής. Επιπλέον, πρέπει να παρακάμπτουν ή να επιλύουν ζητήματα που εμποδίζουν την πρόοδο προς την επίτευξη των οργανωτικών στόχων. Η επιλογή και η εφαρμογή ενεργειών για την επίτευξη του στόχου αντιπροσωπεύουν μια μορφή επίλυσης προβλημάτων που καθιστούν τη δημιουργία, την αξιολόγηση και την εφαρμογή προληπτικών και αντιδραστικών λύσεων κλειδί για την αποτελεσματικότητα του ηγέτη.

Προβλήματα ηγεσίας

Η δήλωση ότι η οργανωτική ηγεσία περιλαμβάνει επίλυση προβλημάτων δεν θα πρέπει να εκληφθεί ως υπονοούμενη ότι η ηγεσία είναι το ισοδύναμο της απόδοσης στο Τεστ Σχολικής Επίτευξης (κάθε τεστ που μετρά τις γνώσεις και τις ικανότητες ενός ατόμου σε έναν συγκεκριμένο τομέα ακαδημαϊκών σπουδών, όπως η χημεία, η ιστορία, τα μαθηματικά, τα ισπανικά ή η λογοτεχνία). Αντίθετα, η ηγεσία αντιπροσωπεύει μια σύνθετη μορφή κοινωνικής επίλυσης προβλημάτων. Ένας τρόπος με τον οποίο τα προβλήματα ηγεσίας διαφέρουν από τα πιο συνηθισμένα προβλήματα, είναι ότι η πολυπλοκότητα, η σύγκρουση και η αλλαγή που χαρακτηρίζουν τους οργανισμούς αναγκάζουν τους ηγέτες να έρχονται αντιμέτωποι με ασαφή προβλήματα (Fleishman, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L., & Hein, M. B. (1991). Taxonomic efforts in the description of leader behavior: A synthesis and functional interpretation. Leadership Quarterly; Mumford & Connelly, 1991). Το πρόβλημα με τα ασαφή προβλήματα είναι ότι δεν υπάρχει μια διαδρομή επίλυσης – σωστή απάντηση ή λάθος απάντηση – και έτσι στο πρόβλημα αυτό μπορεί να ερμηνευτεί με διάφορους τρόπους (Runco, M. A. (Ed.). (1994). Problem finding, problem solving, and creativity. Norwood, NJ: Ablex.). Όπως επισημαίνει ο Amabile (1997, Entrepreneurial creativity through motivational synergy. Journal of Creative Behavior), ένα από τα βασικά ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπίσουν οι ηγέτες, ιδιαίτερα οι επιχειρηματίες, είναι να ορίσουν ακριβώς ποιο είναι το πρόβλημα στην αρχή.

Όχι μόνο είναι δύσκολο σε πολλά οργανωτικά περιβάλλοντα για τους ηγέτες να πουν ακριβώς ποιο είναι το πρόβλημα, αλλά μπορεί επίσης να μην είναι σαφές ποιες ακριβώς πληροφορίες πρέπει να ληφθούν για το πρόβλημα. Υπάρχει πληθώρα διαθέσιμων πληροφοριών σε πολύπλοκα οργανωτικά συστήματα, μερικές μόνο από τις οποίες σχετίζονται με το πρόβλημα. Επιπλέον, μπορεί να είναι δύσκολο να ληφθούν ακριβείς, έγκαιρες πληροφορίες και να εντοπιστούν βασικές διαγνωστικές πληροφορίες. Ως αποτέλεσμα, οι ηγέτες πρέπει να αναζητούν ενεργά και να αξιολογούν προσεκτικά πληροφορίες που σχετίζονται με πιθανά προβλήματα και την επίτευξη των στόχων.

Ακόμα ένας άλλος τρόπος με τον οποίο τα προβλήματα ηγεσίας διαφέρουν από τα πιο συνηθισμένα είδη προβλημάτων είναι ότι τείνουν να είναι νέα. Πολλά προβλήματα ρουτίνας διαχείρισης, επιχειρηματικές προβολές, για παράδειγμα, δεν αντιπροσωπεύουν ιδιαίτερα νέα προβλήματα σε έμπειρους ηγέτες (Nutt, P. C. (1984). Planning process archetypes and their effectiveness. Decision Sciences). Αυτά τα καθημερινά οργανωτικά ζητήματα δεν απαιτούν εξαιρετική ηγεσία. Η ηγεσία, ωστόσο, γίνεται πιο κρίσιμη όταν κάποιος πρέπει να αναπτύξει και να καθοδηγήσει προσαρμοστικές αντιδράσεις σε νέες ή μεταβαλλόμενες καταστάσεις. Όπως επισημαίνουν οι Hackman and Walton (1986, Leading groups in organizations. In P. S. Goodman et al. (Eds.), Designing effective work groups. San Francisco: Jossey-Bass), όταν οι ομάδες πρέπει να αντιμετωπίσουν νέα σενάρια προβλημάτων, η ηγεσία είναι πιθανό να έχει το μεγαλύτερο αντίκτυπό της στην απόδοση.

Η πολυπλοκότητα, η καινοτομία και η ασάφεια των πληροφοριών ορίζουν ένα σύνολο χαρακτηριστικών που ξεχωρίζουν τις προσπάθειες επίλυσης προβλημάτων των ηγετών. Είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι οι ηγέτες επιλύουν προβλήματα σε περιβάλλοντα του «πραγματικού κόσμου» όπου ο χρόνος είναι λίγος και οι απαιτήσεις πολλές. Ως αποτέλεσμα, οι ηγέτες συνήθως δεν έχουν την πολυτέλεια να εργάζονται αναλυτικά σε όλες τις επιλογές που συνδέονται με ένα πρόβλημα (Lord, R. G., & Maher, K. J. (1990). Alternative information processing models and their implications for theory research and practice. Academy of Management Review). Αντίθετα, πρέπει συχνά να δημιουργούν λύσεις σε πολλαπλά προβλήματα που εκτυλίσσονται γρήγορα, χρησιμοποιώντας συντομεύσεις και εφαρμόζοντας γενικά μοντέλα (Wagner, R. K. (1991). Managerial problem solving. In R. J. Sternberg, & P. A. Frensch (Eds.), Complex problem solving: Principles and mechanisms). Οι λύσεις μπορεί συχνά να είναι αυτοσχέδιες, που περιλαμβάνουν αλληλεπιδράσεις μεταξύ πολλαπλών διαφορετικών προβλημάτων καθώς αυτά ξεδιπλώνονται με την πάροδο του χρόνου σε ένα δυναμικό σύστημα.

Επιπλέον, στους οργανισμούς, είναι συχνά πολύ πιο σημαντικό να υπάρχει μια εφαρμόσιμη λύση την κατάλληλη στιγμή από μια πραγματικά καλύτερη λύση. Μια συνέπεια αυτής της παρατήρησης είναι ότι οι ηγέτες παρακολουθούν περιορισμούς που επιβάλλονται από το χρονικό πλαίσιο, τους πόρους, τις απαιτήσεις του συστήματος, τους αντικρουόμενους στόχους και τα αντικρουόμενα προβλήματα στη δημιουργία και την εφαρμογή πιθανών λύσεων (Schor, D. P. (1983). The reflective practitioner. New York: Harper & Brothers). Ο καθορισμός του τρόπου εργασίας εντός αυτών των περιορισμών μπορεί, στην πραγματικότητα, να αντιπροσωπεύει την πιο κοινή εκδήλωση κορυφαίας καινοτομίας. Στους οργανισμούς, ωστόσο, η σκοπιμότητα δεν είναι απλώς θέμα αντιμετώπισης των περιορισμών. Οι ηγέτες πρέπει επίσης να προσέχουν τις πιθανές αρνητικές συνέπειες μιας λύσης σε σχέση με άλλες συνεχείς προσπάθειες επίλυσης προβλημάτων και ευρύτερους στόχους του συστήματος. Λύσεις που δεν συνάδουν με ευρύτερους στόχους και πολιτικές ή λύσεις που σχετίζονται με αρνητικές συνέπειες πρέπει να απορρίπτονται ως μη εφαρμόσιμες. Δεδομένων αυτών των ανησυχιών του συστήματος και των πιέσεων, δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι οι ηγέτες αξιολογούν συχνά τη σημασία του προβλήματος και τη σκοπιμότητα της λύσης πριν ξεκινήσουν τη διαδικασία επίλυσης.

Από τη σκοπιά ενός ηγέτη, τα οργανωτικά τμήματα και τα ενδιαφερόμενα μέρη θέτουν σημαντικούς πιθανούς περιορισμούς. Έτσι, οι λύσεις των ηγετών πρέπει να βασίζονται σε συναίνεση. Οι ηγέτες πρέπει να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν λύσεις σε ένα σαφώς κοινωνικό πλαίσιο. Οι λύσεις αναπτύσσονται συχνά διαδραστικά ή με τη βοήθεια βασικών υφισταμένων και προϊσταμένων. Η ανάγκη ανάπτυξης και εφαρμογής λύσεων με και μέσω άλλων δίνει προτεραιότητα στις κοινωνικές δεξιότητες (Zaccaro, S. J., Gilbert, J., Thor, K. K., & Mumford, M. D. (1991). Leadership and social intelligence: Linking social perceptiveness and behavioral flexibility to leader effectiveness. Leadership Quarterly), ιδιαίτερα στις δεξιότητες που χρησιμοποιούνται για την απόκτηση πληροφοριών, τη διαμόρφωση δράσεων και την προώθηση συνεκτικών ενεργειών από την πλευρά της ομάδας (βλ. Ε. Κρασαδάκη, Κ. Ζοπουνίδης, δεξιότητες και ηγεσία, Οικονομικός Ταχυδρόμος, 15/02/2022).Υπό αυτή την έννοια, είναι σαφές ότι η επικοινωνία ενός κοινού οράματος και η ευελιξία στην εφαρμογή μπορεί να αντιπροσωπεύουν απαραίτητα στοιχεία για την αποτελεσματική επίλυση προβλημάτων στους οργανισμούς.

Υποψήφια Δρ. Μαριάννα Εσκαντάρ

Μέλος του Εργαστηρίου Financial Engineering

Πολυτεχνείο Κρήτης

Καθηγητής Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης, Ακαδημαϊκός

Βασιλική Ακαδημία Οικονομικών & Χρηματοοικονομικών

Βασιλική Ευρωπαϊκή Ακαδημία των Διδακτόρων

Επίτιμος Δρ. ΑΠΘ

ΠολυτεχνείοΚρήτης & Audencia Business School, France

Πηγή: ot.gr

Το άρθρο Δεξιότητες ηγεσίας σε ένα κόσμο που αλλάζει… Των Μαριάννα Εσκαντάρ & Κωνσταντίνο Ζοπουνίδη εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Ο ιταλός πρωθυπουργός καταρρίπτει πολλούς μύθους: δεν είναι καν εκλεγμένος, έρχεται στην πολιτική από τον κόσμο της οικονομίας, δεν είναι νέος, δεν «γράφει» στην οθόνη

Το άρθρο Περί ηγεσίας… Του Κώστα Μποτόπουλου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

Μετά από πολυετή σημαντική προσφορά στο Σύνδεσμο Ελληνικών Βιομηχανιών Τροφίμων (Σ.Ε.Β.Τ.) και τον κλάδο των τροφίμων που εκπροσωπεί, οι κ.κ. Ευάγγελος Καλούσης, Λουκάς Κόμης, Γεώργιος Πίττας και Μηνάς Τάνες, αποφάσισαν να αποχωρήσουν από το Διοικητικό Συμβούλιο του Συνδέσμου.

Έτσι, στην τελευταία ετήσια Γενική Συνέλευση του Σ.Ε.Β.Τ., εξελέγη το νέο Διοικητικό Συμβούλιο του Συνδέσμου, που θα τελεί υπό την προεδρία του κ.Ιωάννη Γιώτη, γνωστού επιχειρηματία του κλάδου ειδών διατροφής.

Ένας κλάδος εξάλλου,τώρα που πολύς λόγος γίνεται για καινοτομίες, είναι πραγματική ατμομηχανή για την ελληνική μεταποίηση και οικονομία και αποτελεί ελπίδα για το παραγωγικό και τεχνολογικό μέλλον της χώρας.

Από την άποψη αυτή, θα πρέπει να σημειωθεί ότι η ελληνική βιομηχανία τροφίμων συμμετέχει ενεργά σε σημαντικά ευρωπαϊκά προγράμματα έρευνας και ανάπτυξης, επενδύοντας συνεχώς σε καινοτομικά προϊόντα. Είναι χαρακτηριστική έτσι η συμμετοχή της στην τεχνολογική πλατφόρμα «Food for Life», που στόχο έχει την ενίσχυση της ευρωπαϊκής βιομηχανίας ειδών διατροφής στην προώθηση της καινοτομίας.

Στο πλαίσιο της Ευρωπαϊκής Τεχνολογικής Πλατφόρμας, έχουν συγκροτηθεί αντίστοιχα και Εθνικές Τεχνολογικές Πλατφόρμες σε 36 χώρες, μεταξύ των οποίων και η Ελλάδα. Οι Εθνικές Πλατφόρμες:

• Είναι ετσι, η «Φωνή» του Κλάδου των Τροφίμων της κάθε χώρας,
• αποτελούν εργαλεία για τον καθορισμό των ερευνητικών προτεραιοτήτων λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες της Βιομηχανίας,
• είναι κανάλι επικοινωνίας με την Ευρωπαϊκή Τεχνολογική Πλατφόρμα συμβάλλοντας στη διαμόρφωση των ερευνητικών προτεραιοτήτων σε ευρωπαϊκό επίπεδο και
• έχουν δημιουργήσει ένα δίκτυο για την ανταλλαγή καλών πρακτικών και εμπειριών και για την προώθηση των θέσεών τους σε ευρωπαϊκό επίπεδο.

Η Ελληνική Τεχνολογική Πλατφόρμα, συγκροτήθηκε το Μάϊο 2009 με πρωτοβουλία του Σ.Ε.Β.Τ. στα πλαίσια της αντίστοιχης Ευρωπαϊκής και συγκεντρώνει τους κύριους «εταίρους» του κλάδου των τροφίμων, όπως μεγάλες και μικρομεσαίες Επιχειρήσεις του χώρου, επιχειρήσεις της πρωτογενούς παραγωγής, ερευνητικά κέντρα και πανεπιστήμια, ελεγκτικούς φορείς, παράγοντες πολιτικού σχεδιασμού, ενώσεις καταναλωτών κλπ.

Είναι σημαντικό να τονιστεί επίσης ότι ο Σ.Ε.Β.Τ. έχει μεγάλη εμπειρία στην υλοποίηση ανταγωνιστικών εθνικών και ευρωπαϊκών έργων. Από το 2004 και μετά, έχει υλοποιήσει 32 χρηματοδοτούμενα έργα από 11 Εθνικά και Ευρωπαϊκά Προγράμματα. Οι βασικοί στόχοι της υλοποίησης των εθνικών και ευρωπαϊκών έργων είναι:

• Η δημιουργία υποδομών πληροφόρησης, ενημέρωσης, δικτύωσης, εκπαίδευσης και τεχνολογικής υποστήριξης των επιχειρήσεων.
• Η εκπόνηση μελετών – ερευνών σε εξειδικευμένα κλαδικά θέματα (ασφάλεια τροφίμων, υγιεινή διατροφή, βιώσιμη παραγωγή, καινοτομία, εκπαίδευση, κλπ).
• Η ενεργός συμμετοχή στο εθνικό και ευρωπαϊκό ερευνητικό γίγνεσθαι.
• Η εξοικείωση με τις ευρωπαϊκές πολιτικές.
• Η ανάπτυξη και ενδυνάμωση της διεθνούς δικτύωσης.

Είναι σαφές έτσι, ότι το νέο Δ.Σ. του Συνδέσμου έχει σημαντικό έργο μπροστά του στο οποίο λόγω πανδημίας ήλθαν σήμερα να προστεθούν και νέες παράμετροι, ιδιαίτερα σημαντικές για τη δημόσια υγεία.

Το άρθρο Νέα ηγεσία στον Σ.Ε.Β.Τ… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Της Μαρίνας Καραστεργίου

Είναι σε όλους γνωστό ότι υπάρχουν πάρα πολλοί τρόποι για να προσεγγίσει κανείς το θέμα της βιώσιμης ανάπτυξης Επιχειρήσεων και Οικονομιών. Η δική μου προσέγγιση βασίζεται σε συμπεράσματα που απεκόμισα μέσα από εμπειρίες 25 περίπου ετών, τις περισσότερες στον χώρο της επικοινωνίας. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι οι απόψεις μου πήραν την συγκεκριμένη τους μορφή μέσα από συγκεκριμένες εμπειρίες που απέκτησα είτε ως διοικούμενη είτε ως διοικούσα συγκεκριμένες ομάδες ανθρώπων σε περιβάλλοντα που λειτουργούσαν με διαφορετικά μοντέλα εργασίας. Συνεπώς οι απόψεις μου παρότι συμφωνούν με συγκεκριμένες θεωρίες αντικατοπτρίζουν σαν συμπέρασμα συγκεκριμένες πρακτικές Διοίκησης και λειτουργίας Επιχειρήσεων που πρέπει να ακολουθηθούν αν στοχεύουμε στην βιώσιμη ανάπτυξη.

Συμπέρασμα Πρώτο: Η Ηγεσία δεν αποτελεί δεξιότητα αλλά είναι το σύνολο συγκεκριμένης συμπεριφοράς του Διοικούντος είτε Ομάδα, είτε Επιχείρηση και που χαρακτηρίζει την συγκεκριμένη Ομάδα η Επιχείρηση. Ο ρόλος του επικεφαλής είναι ουσιαστικός για τον προσδιορισμό της πορείας μιας Επιχείρησης. Είναι καθοριστικός για την πορεία και την ανάπτυξη των ανθρώπων που αποτελούν το κυριότερο περιουσιακό στοιχείο κάθε Επιχείρησης. Είναι ουσιαστικός για το πλαίσιο πάνω στο οποίο θα βασισθεί η πορεία και η ανάπτυξη της Επιχείρησης που ηγείται. Οι αρχές και οι αξίες του ουσιαστικά καθορίζουν το πλαίσιο αρχών και αξιών πάνω στο οποίο θα βασισθεί όλο το συμπεριφορικό πλαίσιο των εργαζομένων στην Επιχείρηση.

Συμπέρασμα δεύτερο: Βασική προϋπόθεση για κάθε Ηγέτη είναι το να κατανοήσει ότι τίποτα δεν μπορεί να επιτευχθεί χωρίς τους ανθρώπους του. Είναι σημαντικό για κάθε Ηγέτη να έχει Ανθρωποκεντρική συμπεριφορά και να κατανοήσει πώς οφείλει να μοιραστεί το Όραμα του με τους συνεργάτες του, να τους δεσμεύσει ώστε να το πιστέψουν και να το ακολουθήσουν και ουσιαστικά να κατανοήσει ότι χωρίς την συνδρομή κατάλληλων συνεργατών, που πρέπει να έχουν κοινές αρχές και αξίες με την Εταιρεία, δεν μπορεί να επιτύχει συγκεκριμένους στόχους και επιτεύγματα. Η έννοια αυτών που ακολουθούν τον Ηγέτη (followers)είναι εξίσου σημαντική με την έννοια της Ηγεσίας.

Συμπέρασμα τρίτο: Ο Ηγέτης πρέπει να έχει ένα συγκεκριμένο Όραμα για το έργο που του έχει ανατεθεί. Το Όραμα αυτό θα πρέπει να το μοιραστεί με τους συνεργάτες του, οι οποίοι και πρέπει να το υιοθετήσουν για να μπορέσει να γίνει πραγματικότητα η υλοποίηση του.

Συμπέρασμα τέταρτο: Η Ηγεσία θα πρέπει να βασίζεται στην ειλικρίνεια που θα δημιουργήσει σταδιακά την εμπιστοσύνη. Είναι πολύ σημαντική η έννοια της εμπιστοσύνης στην πορεία μιας Εταιρείας προς την βιώσιμη ανάπτυξη. Η εμπιστοσύνη είναι αποτέλεσμα της ειλικρινούς επικοινωνίας που πρέπει να υπάρχει μεταξύ όλων μέσα σε μία Εταιρεία και ειδικότερα του επικεφαλής με τους υπόλοιπους. Αυτό σε συνδυασμό με το πλαίσιο αρχών και αξιών έχει σαν αποτέλεσμα την ύπαρξη ισότητας και δικαιοσύνης μέσα στην εταιρεία.

Συμπέρασμα πέμπτο: Ο ρόλος του Ηγέτη θα πρέπει να είναι Μοντέλο για όλους τους εργαζόμενους μιας Εταιρείας. Ο Ηγέτης θα πρέπει να είναι Role model όχι μόνο για τους εργαζόμενους αλλά θα έλεγα για όλους τους Stakeholders της Εταιρείας που Ηγείται.

Συμπέρασμα έκτο: Η Ηγεσία σαν συμπεριφορά πρέπει να χαρακτηρίζει και όλους τους επικεφαλής ομάδων εργαζομένων σε μία Επιχείρηση. Οι επικεφαλής των Ομάδων εργαζομένων μιας Επιχείρησης οφείλουν στο πλαίσιο των αρμοδιοτήτων τους να επιδεικνύουν Ηγετικά χαρακτηριστικά και Ηγετική συμπεριφορά. Πρέπει να μοιράζονται, να συνεργάζονται, να εμπνέουν ,να βοηθούν να καθοδηγούν, να δημιουργούν, να αναπτύσσουν τους συνεργάτες τους, να επικοινωνούν με ειλικρίνεια, να τους δεσμεύουν, να δημιουργούν ισχυρές ομάδες που θα μπορούν να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις της αγοράς, ιδιαίτερα σε δύσκολες περιόδους σαν κι αυτές που βιώνουμε.

Το άρθρο Αύριο η Ηγεσία… Της Μαρίνας Καραστεργίου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Του Βασίλη Σταύρου*

Το 2020 ήταν ένα συμπυκνωμένο μάθημα κρίσεων και λύσεων. Μια εμπειρία πολύτιμη, που από ένα σημείο και έπειτα έγινε μια νέα κανονικότητα. Με ένα νέο business as (not) usual. Με νέα στοιχεία ηγεσίας.

Ποιος είναι ο δικός μας ρόλος; Απέναντι σε μια κρίση υγειονομική. Μια κρίση επιχειρησιακή. Μια κρίση κοινωνική. Να σταθούμε απέναντι στους ανθρώπους μας και τους πελάτες μας, με ευθύνη, για να νιώθουν όλοι ασφαλείς και να μην τους λείψει τίποτα. Και να προβούμε σε όλες τις απαραίτητες αλλαγές -σε επίπεδο λειτουργικό και επενδυτικό- για να το επιτύχουμε. Να δημιουργούμε τις συνθήκες για την αναζήτηση νέων λύσεων σε επίπεδο προϊόντων και υπηρεσιών, σε επίπεδο εξυπηρέτησης. Μα πάνω από όλα, ο ρόλος των επιχειρήσεων και των ηγετών είναι να «βάζουν πλάτη», να παρατηρούν, να προσαρμόζονται και να ανταποκρίνονται πιο γρήγορα σε όλες τις αλλαγές που επήλθαν μέσα από την κρίση της πανδημίας.

Η ηγεσία άλλαξε

Και η πραγματικότητα είναι πως αλλαγές δεν επήλθαν μόνο στην καταναλωτική συμπεριφορά. Άλλαξε και η ηγεσία. Είναι, πλέον, βαθιά αξιακή. Ανθρώπινη και ανθρωποκεντρική. Εστιάζει στην δοκιμή νέων λύσεων, χωρίς απαραίτητα να έχει όλα τα δεδομένα, με ανοιχτό μυαλό και την «περιέργεια του καινοτόμου». Ταυτόχρονα, όμως, οφείλει να διευρύνει διαρκώς το κοινωνικο-οικονομικό της αποτύπωμα προς όφελος όλων. Με λίγα λόγια, η ηγεσία σήμερα προχωρά τα πράγμα- τα μπροστά, με τον Άνθρωπο, σταθερά, στο επίκεντρο.

Οι μεγάλες αλλαγές απαιτούν μεγάλες αποφάσεις

Σήμερα, όλα δείχνουν ότι ζούμε μια περίοδο μεγάλων αλλαγών. Τώρα είναι η ώρα των μεγάλων αποφάσεων για το μέλλον τη ανθρωπότητας, για το μοντέλο οικονομικής ανάπτυξης, για θέματα συνεργασίας, για την κλιματική αλλαγή, για τη διαφορετικότητα, για πολλά ακόμη…

Είναι η ώρα των αποφάσεων, στην κλίμακα που αναλογεί στον κάθε έναν από εμάς. Σήμερα είναι σαφές ότι θεμελιώδη στοιχεία της αποτελεσματικής ηγεσίας και ενός εταιρικού σκοπού- είναι η ευελιξία, η ενσυναίσθηση και η συνεργατικότητα.

Οι μήνες που πέρασαν μας δίδαξαν πολλά και ειδικότερα πώς να προσαρμοζόμαστε στις νέες προκλήσεις. Είναι σημαντικό να κρατάμε πάντα τους πελάτες στο επίκεντρο των αποφάσεων μας. Να τους ακούμε. Και να είμαστε εκεί, ανταποκρινόμενοι σε αυτά που χρειάζονται, τη στιγμή που τα επιλέγουν, από όπου και αν βρίσκονται. Γνωρίζουμε ότι και η κοινωνία απαιτεί από τις μεγάλες επιχειρήσεις να πρωτοπορούν και να είναι αρωγοί στις νέες κοινωνικές ανάγκες που -επιτακτικά- αναδύονται. Απαιτεί, όμως, και να συμβάλλουν στην ομαλή επιστροφή στην κανονικότητα μέσα από την επανεκκίνηση της αγοράς. Με προτεραιότητα την ασφάλεια. Με επενδύσεις. Και με καινοτομία.

Αυτός είναι ο δικός μας ο ρόλος. Σε έναν κόσμο που αλλάζει, εμείς να είμαστε ένα βήμα μπροστά. Αυτή είναι η συνταγή επιτυχίας στην νέα κανονικότητα, για την επόμενη μέρα.

*Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, ΑΒ Βασιλόπουλος

Το άρθρο Η ηγεσία σήμερα βάζει τον Άνθρωπο στο επίκεντρο… Του Βασίλη Σταύρου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.