Του Δημήτρη Μπουραντά*

Aυτό προϋποθέτει ότι τα στελέχη σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα πρέπει να λειτουργούν ταυτόχρονα ως μάνατζερ και ηγέτες ώστε να ανταποκρίνονται στην αποστολή τους που είναι η διαχρονική επίτευξη αποτελεσμάτων για το κοινό καλό με την έννοια του Αριστοτέλη.

Μέχρι τώρα στην παγκόσμια βιβλιογραφία έχουν αναλυθεί οι ηγετικοί ρόλοι, οι ηγετικές συμπεριφορές και ικανότητες καθώς και τα ηγετικά χαρακτηριστικά. Όμως, όλα αυτά αν και απαραίτητα, δεν είναι επαρκή για την ανάπτυξη ηγετικών στελεχών, ικανών να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις των ταραγμένων καιρών, όπως η αβεβαιότητα, η πολυπλοκότητα, η διαφορετικότητα, οι συνεχείς και ριζικές αλλαγές, οι αμφισημίες και οι ασάφειες, οι αντιφάσεις και τα παράδοξα.

Στην εποχή που ζούμε (και πολύ περισσότερο στο μέλλον), η ηγεσία δεν είναι ήρεμο ταξίδι αλλά μια οδύσσεια. Συνεπώς, ο αποτελεσματικός ηγέτης χρειάζεται εκτός όλων των άλλων, να είναι πολύτροπος και πολυμήχανος όπως και ο Οδυσσέας.

Συγκεκριμένα, πολυτροπία είναι η ικανότητα του ηγέτη να ασκεί πολλούς και διαφορετικούς ρόλους, να διαθέτει και να χρησιμοποιεί διαφορετικούς τρόπους σκέψης και να μπορεί να συμπεριφέρεται με διαφορετικούς τρόπους ανάλογα με τις συνθήκες, τις περιστάσεις, τους ανθρώπους και τις προκλήσεις που έχει να αντιμετωπίσει.

Πιο συγκεκριμένα, ο πολύτροπος ηγέτης συντίθεται από τρεις θεμελιώδεις διαστάσεις: αμφιδέξιος (ambidextrous), πολυτεχνίτης (versatile, multi tasks) και πολυμήχανος (resourceful).
Η έννοια της αμφιδεξιότητας (ambidexterity) προέρχεται από τα παιδιά που γεννιούνται με την ικανότητα να γράφουν καλά και με τα δύο χέρια. Μεταφορικά λοιπόν, ο αμφιδέξιος ηγέτης μπορεί:

Πρώτον, να ασκεί, να χρησιμοποιεί και να αξιοποιεί το ίδιο αποτελεσματικά και τα δύο ημισφαίρια του εγκεφάλου δηλαδή, τη διαισθητική και την ορθολογική σκέψη ανάλογα με τις συνθήκες, τα προβλήματα και τις προκλήσεις που έχει να αντιμετωπίσει.

Δεύτερον, να ασκεί πολλούς και διαφορετικούς ρόλους όπως η έμπνευση, η ενθάρρυνση, η παρακίνηση, η καθοδήγηση των ανθρώπων, η ανάπτυξη της ομάδας, η προσωπική του ανάπτυξη, η διαμόρφωση στρατηγικής, ο σχεδιασμός και η υλοποίηση αλλαγών, ο προγραμματισμός, η στοχοθεσία, η θέση καθηκόντων, ο έλεγχος, η οργάνωση και ο συντονισμός.

Τρίτον, να επιλέγει και να εφαρμόζει διαφορετικά στυλ ηγεσίας όπως το αυταρχικό, το συμβουλευτικό ή το συμμετοχικό – δημοκρατικό ανάλογα με τις συνθήκες, το έργο που έχει να υλοποιήσει και την ωριμότητα των συνεργατών του.

Τέταρτον, να επικοινωνεί ανάλογα με τον χαρακτήρα του κάθε συνεργάτη του και να χρησιμοποιεί το ίδιο αποτελεσματικά και ταυτόχρονα με ήθος, με πάθος και με λόγο για να πείθει.

Πέμπτον, να «κερδίζει το σήμερα», δηλαδή, να υλοποιεί το έργο ποιοτικά και αποδοτικά ώστε να επιτυγχάνει συγκεκριμένους στόχους και ταυτόχρονα να «χτίζει το μέλλον», δηλαδή, να εξασφαλίζει την σταθερότητα και την αλλαγή.

Η δεύτερη διάσταση του πολύτροπου ηγέτη, πολυτεχνίτης (versatile), σημαίνει ότι διαθέτει ποικιλία επαγγελματικών δεξιοτήτων, όπως για παράδειγμα, να μπορεί να διαχειρίζεται οικονομικά, εμπορικά, τεχνολογικά, ψυχολογικά και ανθρώπινα ζητήματα.

Η τρίτη διάσταση είναι η «πολυμηχανία» – (resourcefulness). Αυτή αφορά στο μυαλό και στη σκέψη του ηγέτη. Είναι η ικανότητα να ανακαλύπτει και να χρησιμοποιεί έξυπνους και διαφορετικούς τρόπους για να αντιμετωπίζει τις οποιεσδήποτε δυσκολίες και περιορισμούς ώστε να επιτυγχάνει τους στόχους.

H ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ «ΠΟΛΥΤΡΟΠΙΑΣ»

Η ικανότητα της «πολυτροπίας» και οι τρεις αυτές διαστάσεις της ουσιαστικά αποτελούν μια μετα-ικανότητα που προσδιορίζει την ανάπτυξη άλλων ικανοτήτων, όπως, η προσαρμοστικότητα, η ευελιξία, η ευλυγισία, η αποφασιστικότητα, η προδράση (proactiveness) και ο αυτοσχεδιασμός, που απαιτούν οχ προκλήσεις των ταραγμένων καιρών που προαναφέρθηκαν.

Η Πολυτροπία, όπως και όλες οι ηγετικές ικανότητες, αναπτύσσεται μέσω της εκπαίδευσης και κυρίως της άσκησης και προϋποθέτει την ανάπτυξη βασικών ηγετικών χαρακτηριστικών όπως η γενναιότητα, το θάρρος, η επαγρύπνηση, η συστημική σκέψη, η δημιουργική σκέψη, ο αυτοέλεγχος και η αυτοκυριαρχία, η ετοιμότητα, η επικέντρωση, η προνοητικότητα και η ικανότητα κατανόησης των αιτιών των φαινομένων, των αναδυόμενων τάσεων και των εξελίξεων στο μέλλον. Συνεπώς, όλα αυτά μπορούν να αποτελούν στόχους των εργαστηριακών σεμιναρίων για την ανάπτυξη των στελεχών και των MBA.

*Πρύτανης και Διευθυντής του Executive MBA, New York College

Το άρθρο Πολύτροπος Ηγέτης: Το κλειδί της επιτυχίας… Του Δημήτρη Μπουραντά εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Σε κάθε δουλειά υπάρχουν οι ζωτικές γνωριμίες –άνθρωποι που έχουν την δυνατότητα να σε προωθήσουν ή αν σε «θάψουν». Μπορούν να σε ανεβάσουν ή να σε χαντακώσουν. Το αφεντικό σου, ένας μεγαλύτερος συνάδελφος που τού έχεις εμπιστοσύνη, ένας πελάτης-κλειδί, ένας συγκεκριμένος υφιστάμενος, μία πηγή πληροφοριών, όλοι αυτοί ίσως είναι οι άνθρωποι που αποτελούν τις ζωτικές σου γνωριμίες.

Οι περισσότεροι είμαστε αρκετά έξυπνοι ώστε να αναγνωρίσουμε ποιες είναι οι ζωτικές μας γνωριμίες. Πολλές φορές παραβλέπουμε τις λιγότερο εμφανείς. Αυτό είναι ένα λάθος που κοστίζει. Εξίσου δαπανηρό είναι να παραμελείς την σχέση σου με μία ζωτική γνωριμία από την στιγμή που αυτή έχει δημιουργηθεί. Αντί να διατηρήσεις άμεση, προσωπική και συνεχή επαφή μαζί της, έχεις τον πειρασμό να ασχοληθείς με πιο επείγοντα θέματα. Αυτό μοιάζει με το να μην ρίχνεις άλλα ξύλα στην φωτιά επειδή υποθέτεις ότι θα καίει συνέχεια από μόνη της.

Στις επιχειρήσεις υπάρχουν δύο είδη ζωτικών γνωριμιών: οι γνωριμίες status quo, δηλαδή αυτές που σε βοηθούν να διατηρήσεις την θέση σου χωρίς να χάσεις δύναμη ή έδαφος και οι γνωριμίες status excelsior, δηλαδή αυτές που σε βοηθούν να προχωρήσεις μπροστά. Ιδού μερικά παραδείγματα:

α)Για τον πρόεδρο της εταιρείας, γνωριμία status quo είναι ο εκτελεστικός αντιπρόεδρος της εταιρείας και γνωριμία status excelsior ο πρόεδρος μιας άλλης εταιρείας την οποία προσπαθεί να εξαγοράσει· β)Για τον υπεύθυνο δημοσίων σχέσεων, γνωριμία status quo είναι ένας σημαντικός εκδότης και γνωριμία status excelsior η κόρη του προέδρου του ΔΣ· γ)Για τον πωλητή, γνωριμία status quo είναι ένας πολύ καλός πελάτης και γνωριμία status excelsior ο μεγάλος πελάτης τον οποίο καλλιεργεί εδώ και έναν χρόνο· δ)Για τον γυιο του αφεντικού, γνωριμία status quo ο μπαμπάς και γνωριμία status excelsior ο μπαμπάς· ε)Για ένα λαμπρό νέο στέλεχος, γνωριμία status quo το αφεντικό του και γνωριμία status excelsior ο άνθρωπος που συνάντησε στο αεροπλάνο και θα μπορούσε να τού προσφέρει μία πολύ καλύτερη θέση.

Όσο μόνιμες κι αν φαίνονται οι ζωτικές επαφές σου, μην περιμένεις να διαρκέσουν για πάντα. Ελάχιστες μόνον παραμένουν. Οι άνθρωποι στους οποίους στηρίζεσαι τώρα, ίσως δεν θα υπάρχουν για να στηριχθείς σε αυτούς αύριο. Ενδέχεται να μετακινηθούν εκείνοι, ενδέχεται να μετακινηθείς εσύ, ή μπορεί να αλλάξει η σχέση σου μαζί τους. Οι επαγγελματικές σχέσεις μοιάζουν περισσότερο με ερωτική σχέση παρά με γάμο. Ανθίζουν και μαραίνονται. Μερικές φορές ξανανθίζουν, άλλες φορές πεθαίνουν.

Ένας τρόπος για να μετρήσεις την ποιότητα μιας σχέσης είναι το πόσο συμβιβασμό απαιτεί. Κάθε ανθρώπινη σχέση απαιτεί κάποιον συμβιβασμό, αλλά οι καλύτερες απαιτούν μικρότερο. Αποφάσισε ποιο θα είναι το τίμημα που είσαι διατεθειμένος να πληρώσεις για να διατηρήσεις μία σημαντική σχέση. Αν χρειάζεται να κάνεις έναν πολύ μεγάλο συμβιβασμό και είναι μεγάλο το τίμημα, βρες τρόπο να τον αποφύγεις.

Ο κανόνας απαιτεί άμεση, προσωπική και συνεχή επαφή.

Άμεση: Αυτό σημαίνει ότι δεν θα υπάρχουν ενδιάμεσοι. Στις επιχειρήσεις υπάρχουν ορισμένα πράγματα τα οποία μπορείς να αναθέσεις και ορισμένα που δεν μπορείς. Το να διατηρήσεις στενή επαφή με τις ζωτικές σου γνωριμίες είναι κάτι που δεν μπορείς να αναθέσεις σε κάποιον άλλον. Κάνε το μόνος σου.

Προσωπική: Αυτό σημαίνει χειραψίες, σημαίνει πρόσωπο με πρόσωπο, μάτι με μάτι, ώμο με ώμο, όπου είναι δυνατόν. Σημαίνει ακόμα, αν χρειαστεί, το χέρι φιλικά στην πλάτη. Τα γράμματα είναι θαυμάσια. Τα τηλεφωνήματα εξαιρετικά. Αλλά πρόσωπο με πρόσωπο είναι καλύτερα.

Συνεχή: Αυτό σημαίνει σχέσεις σταθερές, διαρκείς, χωρίς τέλος, ασταμάτητες. Είναι το αντίθετο από τις σποραδικές, τις «όταν βολεύει», τις ασταθείς και ευκαιριακές σχέσεις.

Το να παραμελείς τις ζωτικές σου γνωριμίες είναι σαν να πετάς χρήματα. Ακόμα χειρότερα, είναι σαν να σπαταλάς τον χρόνο σου.

Το άρθρο Οι επαφές που κερδίζουν εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Αυτοί που έχουν έμπρακτα καλή κρίση στην διάρκεια της ζωής τους, στην πραγματικότητα τηρούν μία σχετικά απλή διαδικασία. Σκέπτονται προσεκτικά τις συνέπειες των πράξεών τους και μετά αλλάζουν την συμπεριφορά τους για να επιτύχουν το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα. Για να σκεφθείτε μία κατάσταση σωστά, πρέπει να λάβετε υπ’ όψιν σας τους τρόπους με τους οποίους οι δικές σας προτιμήσεις και η μεροληψία σας ίσως επιδρούν στις αποφάσεις σας. Αποκτήστε στοιχεία για να στηρίξετε τις απόψεις σας, αντί απλώς να υποθέτετε ότι οι απόψεις αυτές είναι σωστές. Οραματισθείτε και ερευνήστε μία μεγάλη ποικιλία από ενδεχόμενα και ευκαιρίες πριν αναλάβετε δράση.

Η μελέτη μίας κατάστασης σάς δίνει την δυνατότητα να αναλύσετε ό,τι σάς είπαν πριν ενεργήσετε. Σάς επιτρέπει να εκτιμήσετε τον αντίκτυπο των λόγων και των πράξεών σας. Η σωστή σκέψη βγαίνει μέσα από την εξέταση και των δύο πλευρών ενός ζητήματος. Δεν βγαίνει με το να επιβεβαιώσετε την μεροληψία σας, αλλά με το να την προκαλέσετε. Βασίζεται στην ανοιχτόμυαλη –αλλά όχι αφελή– αμφισβήτηση των πηγών πληροφόρησης που έχετε και στο να λαμβάνετε υπ’ όψιν σας την δική τους μεροληψία και τα δικά τους συμφέροντα καθώς εκτιμάτε την ακρίβειά τους. Οι επιτυχημένοι άνθρωποι είναι σκεπτόμενοι. Η σκέψη σάς δίνει την δυνατότητα:

-Να κάνετε το μέλλον καλύτερο από το παρελθόν. Αυτό υποδηλώνει ό,τι ονομάζουμε πρόοδο. Το μυστικό των συνηθισμένων ανθρώπων που πετυχαίνουν ασυνήθιστα αποτελέσματα είναι ότι σκέπτονται πριν ενεργήσουν
-Να θυσιάσετε τώρα, για να αποφύγετε την εξάρτηση αργότερα. Η καθυστερημένη ευχαρίστηση παραμένει ευχαρίστηση. Μάθετε να είστε υπομονετικοί, να παρατείνετε την ευχαρίστησή σας για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα
-Να προετοιμάζεστε για την αλλαγή που θα είναι αναπόφευκτη. Ο καλύτερος τρόπος για να εμποδίσετε την επιτυχία σας είναι με το να παραμείνετε άκαμπτοι, αλύγιστοι, μη διατιθέμενοι να αποδεχθείτε τις νέες ιδέες, τις νέες τεχνολογίες, τις νέες εφαρμογές στην ζωή σας
-Να μάθετε να συμβιβάζεστε για να λαμβάνετε υπ’ όψιν και τις λογικές ανάγκες των άλλων. Η μικρότερη υποστηρικτική δράση για έναν συνεργάτη είναι καλύτερη από την μεγαλύτερη πρόθεση. Κρινόμαστε κυρίως από αυτά που κάνουμε, και όχι από αυτά που είχαμε την πρόθεση να κάνουμε
-Να μάθετε να έχετε αυτοπειθαρχία. Όλοι γνωρίζουμε ότι άνθρωποι που απέτυχαν να τηρήσουν αυτή την συμβουλή, υπέστησαν τραγικές συνέπειες.

Αυτοί που δεν μαθαίνουν αυτά τα μαθήματα, ανακαλύπτουν τελικά ότι έχασαν τα οφέλη των ανθεκτικών αξιών προς όφελος των βραχυπρόθεσμων στόχων. Με το να ζουν για το σήμερα, αποτυγχάνουν να μάθουν τα οφέλη της προσαρμοστικότητας και της ευελιξίας. Καταδικάζουν τον εαυτό τους σε μία ζωή μακροπρόθεσμης ανασφάλειας.

Το άρθρο Μπορείτε να σκέπτεστε; εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Το άρθρο Έλλειψη σκοπού εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

*Ορίστε επιτεύξιμους στόχους σε λογικές προθεσμίες. Αν δεν γνωρίζετε πού και πότε, κανένας δρόμος δεν θα σάς πάει πουθενά
*Τηρήστε τις υποσχέσεις σας. Αν δεν πιστεύετε ότι αυτό είναι σημαντικό, θυμηθείτε πώς νοιώσατε την τελευταία φορά που κάποιος σάς είπε ψέμματα
*Αναπτύξτε ποιοτικές φιλίες γύρω σας. Αυτοί οι άνθρωποι θα σάς υποστηρίξουν στους καλούς καιρούς και θα σάς προστατεύσουν από τα προβλήματα στους δύσκολους καιρούς
*Λύστε το κοντινότερο σε εσάς πρόβλημα. Μην σπαταλάτε χρόνο σε φανταστικά ή άλυτα προβλήματα
*Προστατέψτε την φήμη σας. Μεταχειριστείτε την σαν ένα ανεκτίμητο αντικείμενο. Αναγνωρίστε ότι, κάθε φορά που την διαπραγματεύεστε, μειώνετε τις καθαρές αξίες σας κατά κάποιο ενεργητικό που δεν μπορείτε να ανακτήσετε.

Το άρθρο Γίνε μέντορας του εαυτού σου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Άρα με την έλευση του 21ου αιώνα, θα ήταν οι επιχειρηματίες υπό εξαιρετικά ευρεία έννοια, αυτοί που θα μεταμόρφωναν το οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον σε παγκόσμιο επίπεδο. Όσο για τη μεταμόρφωση αυτή, δεν είναι παρά ένα φαινόμενο που σημειώνεται κάθε 200 με 300 χρόνια και μεταξύ άλλων μετασχηματίζει σε βάθος τις κοινωνίες και τους συντελεστές παραγωγής πλούτου.

«…Η μεγάλη πρόκληση στην αναδυόμενη μετακαπιταλιστική κοινωνία…», έγραφε ο μεγάλος θεωρητικός του μάνατζμεντ, «…είναι η εξασφάλιση της παραγωγικότητας της γνώσης και των εργατών της γνώσης. Όσο για την κοινωνική πρόκληση, συνίσταται στην αξία που θα δίνεται στους εργαζόμενους και τις υπηρεσίες…».

Λίγο καιρό μετά την κυκλοφορία του παραπάνω βιβλίου, ο Φίλιπ Κότλερ, γκουρού του μάρκετινγκ – μάνατζμεντ, 89 ετών σήμερα, με σειρά άρθρων του λάνσαρε τη θεωρία του κοινωνικού μάρκετινγκ και υπογράμμιζε με έμφαση ότι στόχος των σχετικών στρατηγικών θα πρέπει να είναι η επιρροή των συμπεριφορών και όχι των διαθέσεων του κοινού.

«…Μια αλλαγή διάθεσης…», τόνιζε ο γνωστός καθηγητής, «….δεν είναι το ίδιο με μια αλλαγή συμπεριφοράς. Η πρόθεση να σταματήσει ένα άτομο το κάπνισμα, δεν είναι το ίδιο με τη διακοπή του. Εμείς τώρα υποστηρίζουμε ότι το social marketing έχει ως στόχο τον επηρεασμό της συμπεριφοράς, είτε με την κατάργηση ή την αποδυνάμωση μιας ανεπιθύμητης συμπεριφοράς, είτε με τη διατήρηση ή την ενίσχυση της επιθυμητής συμπεριφοράς. Το μέτρο της επιτυχίας βραχυπρόθεσμα είναι πόσες επιθυμητές συμπεριφορές έχουν επηρεαστεί από την εκστρατεία. Το μέτρο της μακροπρόθεσμης επιτυχίας είναι πόσες επιθυμητές συμπεριφορές διατηρήθηκαν για μεγάλο χρονικό διάστημα…».

Αναφερόμενος έτσι στην ψηφιακή επανάσταση και στις ανατροπές που προκαλεί, ο Φ. Κότλερ υπογράμμιζε το ρόλο των social media ως επικοινωνιακών εργαλείων, πλην όμως δεν παραμελούσε καθόλου τους παραδοσιακούς επικοινωνιακούς διαύλους.

«…Η ψηφιακή επανάσταση έχει ανοίξει πολλά νέα κανάλια επιρροής και επικοινωνίας. Τα παραδοσιακά κανάλια επικοινωνίας – εφημερίδες, περιοδικά, ραδιόφωνο, τηλεόραση και διαφημιστικές πινακίδες παραμένουν σημαντικά, ιδίως νια την προσέγγιση μεγάλου κοινού. Τα νέα ψηφιακά κανάλια επικοινωνίας συμπεριλαμβανομένων των Facebook, Google +, Twitter, Linkedin – προσφέρουν τώρα τρόπους για να φτάσετε πολύ συγκεκριμένα άτομα. Προσθέστε σε αυτό ότι τα search media, όπως το Google και το Yahoo, έχουν διευκολύνει τους περισσότερους ανθρώπους που ενδιαφέρονται για αλλαγή συμπεριφοράς και θεραπείες και οι οποίοι μπορούν να αναζητήσουν τόνους πληροφοριών σχετικά με οτιδήποτε τους ενοχλεί. Ένα άτομο με κακές διατροφικές συνήθειες, που οδηγούν σε συνεχή αύξηση βάρους, μπορεί να απευθυνθεί σε έναν αμέτρητο αριθμό πηγών για να βρει απαντήσεις, συμβουλές, προτάσεις. Σε τελική ανάλυση, το social marketing έχει εξελιχθεί μέσα από τέσσερα στάδια και σίγουρα θα εξελιχθεί περαιτέρω καθώς ακαδημαϊκοί και επαγγελματίες αντιμετωπίζουν νέα προβλήματα και λύσεις. Τώρα είναι καιρός να δούμε πώς το social marketing σχετίζεται με άλλες μορφές κοινωνικού ακτιβισμού….», έγραφε ο γνωστός καθηγητής και σίγουρα άνοιγε νέες προοπτικές κοινωνικής δράσης για τις επιχειρήσεις, σε σχέση όμως με τρέχουσες κοινωνικές τάσεις και συμπεριφορές.

Σε αυτό το νέο πεδίο όμως, όπως μας διδάσκει η πανδημία, υπεισέρχονται νέοι παράγοντες όπως η προστασία της ατομικής υγείας, αλλά και αυτής των άλλων. Παράλληλα, όμως, αναδύεται και ένα νέο οικονομικό φαινόμενο, που είναι αυτό της κατά Ζακ Ατταλί «οικονομίας της Ζωής».

Τόσο ο Κότλερ όσο και ο Ατταλί, από διαφορετικές οπτικές γωνίες ο καθένας αλλά με απόλυτη πνευματική διαύγεια, υπογραμμίζουν ότι σε συνδυασμό με την ψηφιακή ανατροπή, η πανδημία αλλάζει βαθμιαία και τους τρόπους με τους οποίους σκεπτόμαστε. Που σημαίνει ότι έρχεται στο προσκήνιο με αρκετή ασάφεια για την ώρα, η αντίληψη μιας κοινωνίας, μιας θρησκείας και μιας ιδεολογίας για το θάνατο, αισθητά διαφορετική από την αίσθηση που υπήρχε πριν τριάντα η σαράντα χρόνια.

Οι οικονομίες συνεπώς μπαίνουν και αυτές σε νέα πεδία,όπου η ταχύτητα της αντίληψης συνιστά και σοβαρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.Όχι μόνον οικονομικό, αλλά και κοινωνικό, γιατί η ταχύτητα της αντίληψης, επιτρέπει και τις ανάλογες προσαρμογές σε μεταβαλλόμενες συνθήκες, κάτι που δεν είναι δεδομένο για όλους.

Ας το σκεφτούν, όσοι αγνοούν ότι οι γνώσεις διπλασιάζονται πλέον κάθε πέντε με δέκα χρόνια…

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Η πανδημία και η απαίτηση για… κοινωνικό marketing εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

«Ακόμα κι αν κάνετε όλα αυτά τα βήματα για να κερδίσετε υποστήριξη για το όραμά σας, τα μέλη της ομάδας σας μπορεί να εξακολουθήσουν να έχουν κάποιες εύλογες επιφυλάξεις. Αν τους ζητάτε να κάνουν κάτι νέο, μπορεί να ανησυχούν για τον κίνδυνο αποτυχίας ή για την αλλαγή της κατάστασής τους από δάσκαλο σε μαθητευόμενο. Ίσως τους ζητάτε να ξεπεράσουν άνετες υποθέσεις – ότι παρέχουν ένα συγκεκριμένο είδος αξίας στην εταιρεία, ότι η δουλειά που κάνουν είναι σταθερή και κερδοφόρα. Ίσως η αλλαγή ανατρέπει την καθιερωμένη ισορροπία ισχύος, ανεβάζοντας μερικές δεξιότητες και εμπειρίες σε νέα περίοπτη θέση και υποτιμώντας άλλες.

Μολονότι είναι σημαντικό να αντιμετωπίσετε τον φόβο και την αμφιβολία που προκαλούν την αντίσταση, δεν έχετε πάντα την πολυτέλεια να αντιμετωπίζετε τις συγκρούσεις κατά μέτωπο. Μερικές φορές οι ανοιχτές συγκρούσεις μπορούν να βοηθήσουν στην επίλυση διαφωνιών και να διοχετεύουν το πάθος των ανθρώπων σας με εποικοδομητικό τρόπο. Άλλες φορές απλώς ασκούν υπερβολική πίεση στο ηθικό της ομάδας.

Για την εξισορρόπηση αυτής της ευαίσθητης εξίσωσης οι Heifetz και Linksy προτείνουν δύο τεχνικές: «Πρώτα, δημιουργήστε ένα ασφαλές μέρος όπου οι συγκρούσεις μπορούν ελεύθερα να εκτονωθούν» – ίσως μια εκδρομή εκτός γραφείου με έναν εξωτερικό διαμεσολαβητή ή μια επιτόπια συζήτηση που θα διέπεται από ένα ειδικό σύνολο κανόνων για ειλικρινή διάλογο με σεβασμό.

Απομονώστε αυτούς τους διάλογους από τις συζητήσεις σας σχετικά με την υλοποίηση και την εκτέλεση των αλλαγών στην πράξη. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να διεξαγάγετε ξεχωριστές συναντήσεις, σε ξεχωριστές χρονικές στιγμές, με ξεχωριστές ημερήσιες διατάξεις. «Δεύτερον, ελέγξτε τη θερμοκρασία» της σύγκρουσης, πιέζοντας τα άτομα να αντιμετωπίσουν ένα δύσκολο ζήτημα, όταν πιστεύετε ότι μπορούν να το επιλύσουν εποικοδομητικά, και αποφεύγοντας διαφωνίες ή επιβραδύνοντας τον ρυθμό της αλλαγής, όταν το ηθικό της ομάδας γίνεται εύθραυστο.

Εμπλέξτε τρίτους στην επίλυση του προβλήματος

Όταν όλοι απευθύνονται σε εσάς για απαντήσεις, μπορεί να νιώσετε ότι πρέπει να τις δώσετε όλες μόνος σας. Ωστόσο οι υπάλληλοι σας πρέπει να είναι επίσης υπεύθυνοι για την αλλαγή και να νιώσουν ικανοί στο νέο καθεστώς. Αυτό σημαίνει ότι «υποχρεώνετε τον εαυτό σας να αναθέσετε… μεγάλο μέρος της δουλειάς και της επίλυσης προβλημάτων σε άλλους», λένε οι Heifetz και Linsky.

Δεν υπάρχει καταλληλότερη στιγμή για την ανάθεση εργασιών από αυτήν. Ενθαρρύνετε τη συζήτηση, τη συνεργασία και τη δημιουργική σκέψη μεταξύ των μελών της ομάδας για συγκεκριμένα προβλήματα ή προκλήσεις που προκύπτουν.

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Management: Πώς θα υπερνικήσετε την αντίσταση στην αλλαγή εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

2. Σταμάτα να ζεις στο παρελθόν και προσπάθησε να ξεχάσεις τα όνειρα που είναι απραγματοποίητα.

3. Άφησε τη φαντασία σου ελεύθερη και οραματίσου τους ρεαλιστικούς στόχους σου -κι ας είναι μακροχρόνιοι.

4. Μοίρασε τους συγκεκριμένους στόχους σου σε εβδομαδιαίες εργασίες και γράψε τον προγραμματισμό σου και ημερομηνίες εκπλήρωσης των εβδομαδιαίων στόχων. Δώσε προτεραιότητες.

5. Ξύπνησε τον μικρό γίγαντα και τη σιδερένια θέληση που κρύβονται μέσα σου. Ανάπτυξε και συγκέντρωνε καθημερινά θηριώδη αποφασιστικότητα πραγματοποίησης των στόχων σου.

6. Τοιχοκόλλησε και διάβαζε καθημερινά θετικά ρητά μηνύματα και επικαλέσου τη βοήθεια αγαπημένων σου προσώπων για την αναπτέρωση του ηθικού σου.

7. Να αποφεύγεις τους αρνητικούς και γκρινιάρηδες ανθρώπους. Αυτοί προσπαθούν να δικαιολογήσουν τις αποτυχίες τους. Δεν είναι μόνον αντιπαραγωγικοί, είναι και επιζήμιοι.

8. Να θυμάσαι: είναι πολύ πιο ωφέλιμο για το πνεύμα και την ψυχή σου να προσπαθείς να μάθεις από τους συνανθρώπου σου, ανώτερους και κατώτερους, παρά να σχολιάζεις τις αδυναμίες τους. Κανένας δεν είναι τέλειος και όλοι κάτι έχουν να προσφέρουν.

9. Μην επιτρέψεις σε κανένα εμπόδιο, κριτική ή περιστάσεις να σε παρεκκλίνουν από την πορεία σου. Ξέγραψε το «τι θα πει ο κόσμος». Ο κόσμος, ούτως ή άλλως, ποτέ δεν κάνει θετικά σχόλια.

10. Τράβα εμπρός, πάντα με κρίση το συμφέρον σου και την εκπλήρωση των στόχων σου. Ξεκίνησε την εφαρμογή του αριθμού 1 τώρα… και όχι αύριο το πρωί. Να αξιολογείς την πορεία εφαρμογής του προγραμματισμού σου κάθε εβδομάδα.

11. Μην εγκαταλείψεις ποτέ τις προσπάθειές σου. Αν σκέπτεσαι και είσαι έτοιμος να υποχωρήσεις, μη φοβηθείς. Είναι πολύ φυσιολογικό. Η ανασφάλεια που φέρνει τις προσωρινές υποχωρήσεις είναι ο «απαραίτητος δρόμος» που πρέπει να περάσεις για να φτάσεις στην επιτυχία. Το επόμενο πρωί θα αισθανθείς πολύ καλύτερα. Να ξαναπροσπαθήσεις και να ξαναπροσπαθήσεις…

12. Να θυμάσαι: καμία επιτυχία δεν πραγματοποιείται με τις πρώτες προσπάθειες. Μάθε πρώτα να χάνεις, μετά μάθε να επιμένεις σταθερά και μόνιμα στην εκπλήρωση των στόχων σου. Είναι αδύνατον να μην πετύχεις. Οι επιτυχημένοι συνάνθρωποί σου εγγυώνται την επιτυχία σου διότι πέρασαν από τον ίδιο δρόμο. Άντεξαν και πέτυχαν.

Το άρθρο Ο δωδεκάλογος της επιτυχίας εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Ο Γάλλος ιστορικός Johan Chapoutot, 43 ετών, δεν είναι άγνωστος ούτε στη Γαλλία, ούτε και στην Ελλάδα. Εξειδικευμένος στην ιστορία του ναζισμού και στην ιστορική αναζήτηση των ιδεολογικών του καταβολών, ο Johan Chapoutot έγινε γνωστός με το βιβλίο του «Ο εθνικοσοσιαλισμός και η αρχαιότητα» (Έκδοση Πόλις, Μετάφραση Γ. Καράμπελας).

Στο βιβλίο του αυτό, ο συγγραφέας, το έργο του οποίου στη Γαλλία και τη Γερμανία δεν είχε μόνον θετική αποδοχή, προσπαθεί να αποσυνδέσει την ελληνορωμαϊκή αρχαιότητα από την εθνικοσοσιαλιστική ιδεολογία, διαψεύδοντας έτσι χιτλερικές και άλλες ναζιστικές θεωρήσεις.

Όταν πρωτοδιάβασα το βιβλίο, αισθάνθηκα μεγάλη έκπληξη για τη θετική αποδοχή που είχε στη Γαλλία και τη βράβευσή του από την Οργάνωση Syntac Conseil, στις 6 Οκτωβρίου 2021.

Γιατί το λέω αυτό; Πολύ απλά γιατί το βιβλίο είναι ανιστόρητο και ουσιαστικά κατά του επιχειρείν.

Ας δούμε όμως το περιεχόμενο του βιβλίου. Ένα πρώτο και σημαντικό πρόβλημά του είναι ο συγγραφέας του. Ο Γιόχαν Σαπουτό είναι καθηγητής σύγχρονης ιστορίας στη Σορβόννη, με ειδίκευση στη ναζιστική πολιτική. Επομένως, δεν είναι ούτε ειδικός στο Μάνατζμεντ, ούτε στη Νομική. Δηλαδή, τα δύο βασικά αντικείμενα του βιβλίου του: το Μάνατζμεντ, σύμφωνα με τον τίτλο του και η Νομική, σύμφωνα με την ειδικότητα του ήρωα του, Ραϊχναρτ Χεν, του διαφεύγουν.

Στη συνέχεια, στα πρώτα κεφάλαια του βιβλίου του, ο συγγραφέας κάνει αμφισβητήσιμες συντομεύσεις μεταξύ όρων που χρησιμοποιούσαν οι ναζί, όπως αυτόν της «ηγεσίας των ανθρώπων», και το μάνατζμεντ. Η λέξη menschenfürhung (κυριολεκτικά η «ηγεσία των ανδρών») που χρησιμοποιούσαν οι ναζί, υπάκουε στην αρχή PRINZIP Φύρερ, με παραπομπή σε μια μορφή χαρισματικής νομιμότητας, υπό την έννοια του Max Weber. Δηλαδή την προσκόλληση των ανδρών σε ένα χαρισματικό ηγέτη, του οποίου ιστορικά παραδείγματα αφθονούν από τον Καίσαρα στον Ναπολέοντα. Ο περιορισμός της διοίκησης των επιχειρήσεων σε αυτό το όραμα, λίαν επιεικώς, είναι προβληματικός.

Κατά τα άλλα, ο συγγραφέας θα έπρεπε να έχει πληροφορηθεί ότι όρος μάνατζμεντ πρωτοχρησιμοποιήθηκε το 1911 από τον Taylor και απ’ ότι γνωρίζουμε το εθνικοσοσιαλιστικό κόμμα ήταν ανύπαρκτο τότε στην Γερμανία. Άρα είναι αδύνατον ο Taylor να εμπνεύστηκε από τους ναζί. Είναι ωστόσο πιθανόν οι τελευταίοι να εμπνεύστηκαν από τους Φαγιόλ, Πάρκερ και Μπερνέρ, που έκαναν λόγους για «διοίκηση» και «οργάνωση», αλλά όχι για μάνατζμεντ.

Είναι προφανές ότι ο συγγραφέας μιλώντας για το διοικητικό σύστημα των ναζί, στα δώδεκα χρόνια της κυριαρχίας τους, μπερδεύει τη διοικητική επιστήμη, το δημόσιο δίκαιο και τη ναζιστική ιδεολογία.

«…Κατα τη γνώμη μου….», λέει ο καθηγητής Νομικής στις Βρυξέλλες Βαγγέλης Παπακωνσταντίνου, «….η ανάλυση δεν πείθει επειδή προσπαθεί να καλύψει πολλά και διαφορετικά γνωστικά αντικείμενα σε περιορισμένο χώρο και χωρίς το ταλέντο του ειδικού να εξηγεί πολλά με λίγα λόγια….».

Στο πλαίσιο αυτό, πενήντα σελίδες του βιβλίου, σε σύνολο 185 σελίδων, επικεντρώνονται στον Ράινχαρτ Χεν, έναν νομικό που προσωπικά δεν άκουσα ποτέ να μνημονεύεται ως ειδικός του μάνατζμεντ. Αν πιστέψουμε τον συγγραφέα (κάτι που θα ήταν ιδιαίτερα τολμηρό, αφού αποστολή του είναι να τον «κατεδαφίσει»), πρόκειται για έναν πρώην θεωρητικό ναζί που πρόθυμα πρόσφερε τις υπηρεσίες του στην μεταπολεμική Γερμανία και στην επιστήμη του Μάνατζμεντ, ιδρύοντας μια Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων.

Και με αφορμή το γεγονός αυτό, ο Σαπουτό, επιδιώκει να μας πείσει ότι τα στελέχη των επιχειρήσεων που πέρασαν από τη Σχολή Μανατζεμτν του Χεν, η οποία έχει κλείσει από χρόνια, είναι… ναζί. Το προκλητικό δε στην ιστορία αυτή, είναι ότι τόσο ο Χεν στα βιβλία του όσο και ο Σαπουτό στο δικό του, δεν λένε λέξη για τον κορυφαίο φιλόσοφο του μάνατζμεντ, τον αείμνηστο Πήτερ Ντρακερ (1909-2005). Γιατί όμως δεν αναφέρεται ο αποκαλούμενος «πατέρας του μάνατζμεντ», ο οποίος το 1954 καθιέρωσε παγκοσμίως τον όρο, με το βιβλίο του «Οι πρακτικές του μάνατζμεντ»;

Θα πούμε μια μικρή ιστορία. Ο Πήτερ Ντράκερ, γεννήθηκε στην Αυστρία σε εβραϊκή οικογένεια. Στα νιάτα του ήταν δημοσιογράφος και το 1930, πήρε συνέντευξη από τον Χίτλερ, πριν ο τελευταίος αναρριχηθεί στην εξουσία. Η συνέντευξη αυτή τον τρόμαξε τόσο πολύ, που όταν οι ναζί πήραν την εξουσία, έσπευσε να μεταναστεύσει στην Αμερική.

Κατά συνέπεια, ως θεωρητικός του μάνατζμεντ, ο Ντράκερ, απήχε πολύ από τον ναζισμό, αλλά και άλλες ολοκληρωτικές θεωρίες διαχείρισης και οργάνωσης των επιχειρήσεων. Όσο για το γιατί δεν αναφέρεται από τον Χεν στα βιβλία του, είναι εύκολα κατανοητό. Ένας πρώην ναζί δεν θα μιλούσε για έναν αντιναζί!

Όμως η μη αναφορά του και από τον Γάλλο συγγραφέα είναι αποκαλυπτική. Ο Ντράκερ είναι μεταξύ άλλων μέγας θεωρητικός και του ανθρωπιστικού ρόλου της επιχείρησης και της οργάνωσης της με τρόπο ανθρώπινο και αποτελεσματικό για την κοινωνία. Αυτόν τον τελευταίο, όμως, ο Σαπουτό τον απορρίπτει.

Νομίζω ότι τα πραγματικά κίνητρα του αποκαλύπτονται στον Επίλογο. Εκεί, ο συγγραφέας προβαίνει σε μια ευθεία κατά του μάνατζμεντ επίθεση, όπου μας εκθέτει τις ιδέες του για τη σύγχρονη κοινωνία: «…Η εποχή των μαζών, γράφει, είναι η εποχή της μαζοποίησης του καθεστώτος του έμμισθου εργαζόμενου, με την εμφάνιση οργανωτικών μεγαθηρίων, των οποίων οι εσωτερικές λειτουργικές δομές αποτέλεσαν το αντικείμενο μιας «επιστήμης», εκείνης του μάνατζμεντ. Πολιτικοί στοχαστές, που αντιλήφθηκαν νωρίς αυτή την οικονομική εξέλιξη πίστεψαν ότι η λύση θα ήταν η άρνηση – άρνηση της ιεραρχίας, της εξουσίας, της καταπίεσης και της υποταγής -, δηλαδή η αναρχία με την πιο βασική της έννοια. Η απάντηση τους εγκαινίαζε μια νέα πολιτική κοινωνία χωρίς οικονομικές οργανώσεις, χωρίς επιχειρήσεις, ή μόνο με μικρού μεγέθους επιχειρήσεις. Αυτοί οι συγγραφείς και οι ιδέες τους δεν έπαψαν να εμπνέουν εναλλακτικές πρακτικές, από τους μη ιεραρχικά οργανωμένους συνεταιρισμούς μέχρι την επιστροφή στις αγροτικές εργασίες […] Μια αναρχική Αρκαδία, που γλίτωσε από την υποταγή και το μάνατζμεντ, αλλά που ωστόσο δεν είναι παράδεισος….».

Και εις άλλα με υγεία, θα προσθέταμε εμείς…

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Το management, η ταύτιση με τον… ναζισμό και ο λαϊκισμός… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Το πρώτο μάθημα διοίκησης επιχειρήσεων στην Κίνα έγινε το 1917 στο πανεπιστήμιο Fudan της Σαγκάης. Η ανατολική πλευρά της Κίνας ήταν τότε ένα από τα πλέον διεθνοποιημένα εμπορικά κέντρα του κόσμου και η επιχειρηματικότητα βρισκόταν σε άνθηση. Στη συνέχεια όμως, ο πόλεμος και ο μαοισμός, έκαναν περιττή την ανάπτυξη του κλάδου.

Όταν όμως στις αρχές της δεκαετίας τού 1980 η κινεζική ηγεσία αποφάσισε να εντάξει με αξιώσεις την κινεζική οικονομία στον διεθνή καταμερισμό της εργασίας, πολλοί φαντάστηκαν ότι στο εσωτερικό της χώρας άνοιγε μια νέα κερδοφόρος αγορά που θα εκπαίδευε δεκάδες εκατομμύρια άτομα. Δημιουργήθηκαν έτσι εκατοντάδες Σχολές Διοίκησης των Επιχειρήσεων, όχι της καλύτερης ποιότητας όλες. Και αυτό φάνηκε τόσο στην δράση αρκετών κινεζικών επιχειρήσεων, όσο και στην αναγνώριση της διδασκαλίας της τέχνης του μάνατζμεντ.

Παρ´όλα αυτά, όπως επισημαίνει ο Βιτζαι Βατσβάραν, έμπειρος επικεφαλής του γραφείου του Economist στη Σαγκάη, η εκ νέου ανάδυση της οικονομίας της αγοράς στην Κίνα μετά τις μεταρρυθμίσεις του Deng Xiaoping παρήγαγε πολλές συνετές, αλλά και καινοτόμες, εταιρείες, όπως η Huawei, ο παγκόσμιος γίγαντας τηλεπικοινωνιακού εξοπλισμού, και η Haier, ο μεγαλύτερος κατασκευαστής λευκών συσκευών παγκοσμίως.

Όμως, το εντυπωσιακό αυτό φαινόμενο δεν έχει ακόμα εξεταστεί σοβαρά από την ακαδημαϊκή έρευνα στην Κίνα, λέει με θλίψη ο Lu Xiongwen, κοσμήτορας της σχολής διοίκησης επιχειρήσεων του πανεπιστημίου Fudan. «Η τρέχουσα έρευνα ασχολείται κυρίως με τον τρόπο εφαρμογής στην Κίνα της γνώσης που αναπτύχθηκε στο εξωτερικό και όχι με την καινοτομία», λέει. Εν τω μεταξύ, η σημαντικότερη ακαδημαϊκή εργασία στον τομέα της διοίκησης επιχειρήσεων στην Κίνα πραγματοποιείται από ερευνητές με έδρα εκτός της χώρας.

Μία εξήγηση είναι τα χρήματα. Ο κοσμήτορας της σχολής διοίκησης επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου του Πεκίνου, Xiang Bing, επιμένει ότι οι κινεζικές σχολές διοίκησης επιχειρήσεων πρέπει να επενδύσουν σοβαρά στην έρευνα υψηλής ποιότητας προς δημοσίευση σε κορυφαία περιοδικά του κόσμου. «Αν δεν το κάνουμε αυτό, θα συνεχίσουμε να αντιγράφουμε τους άλλους», επισημαίνει. Αλλά πολλά κινεζικά πανεπιστήμια βλέπουν τις σχολές διοίκησης επιχειρήσεων απλώς ως χρυσωρυχεία και διοχετεύουν την περιορισμένη χρηματοδότηση των ιδρυμάτων τους σε άλλα τμήματα.

Επίσης, ο κακώς εννοούμενος τοπικισμός αποτελεί άλλη μία παγίδα. Στην εποχή της παγκοσμιοποίησης και γρήγορων μετασχηματισμών, οι περισσότερες τοπικές σχολές διοίκησης επιχειρήσεων προτιμούν να ομφαλοσκοπούν. Τα μαθήματα γίνονται σχεδόν όλα στα κινεζικά, παρά το γεγονός ότι τα αγγλικά είναι η παγκόσμια γλώσσα των επιχειρήσεων.

Τα καλά νέα είναι ότι οι επιχειρηματίες στην Κίνα εφευρίσκουν νέους τρόπους για το επιχειρείν, την ώρα που οι επιστήμονες μένουν πίσω. Οι ιδιωτικές εταιρείες -σε τομείς που εκτείνονται από τις ηλεκτρονικές πωλήσεις λιανικής μέχρι την έξυπνη μεταποίηση- είναι παγκόσμιοι ηγέτες σε ό,τι αφορά τις μεθόδους διοίκησης, τα επιχειρηματικά μοντέλα και την εξυπηρέτηση πελατών. Ο γίγαντας του ηλεκτρονικού εμπορίου Alibaba για παράδειγμα, εισήγαγε πρώτος, πριν αρκετά χρόνια, την χρήση εγγύησης στο σύστημα πληρωμών του, επιτρέποντας έτσι στους καχύποπτους Κινέζους καταναλωτές να εμπιστευθούν τους ηλεκτρονικούς εμπόρους.

Η καινοτομία από μέρους των κινεζικών εταιρειών εκτείνεται και πέραν όλων αυτών. Ο Edward Tse, της συμβουλευτικής εταιρείας Gao Feng, υποστηρίζει ότι οι καλύτερες κινεζικές εταιρείες απορρίπτουν πλέον την πίστη των δυτικών επιχειρήσεων σε ένα βασικό πεδίο δραστηριοτήτων, σύμφωνα με την οποία οι εταιρείες πρέπει να μένουν στο αντικείμενο στο οποίο έχουν την μεγαλύτερη εξειδίκευση.

Αντιθέτως, διακεκριμένες κινεζικές εταιρείες ανοίγουν νέους δρόμους προς αυτό που ο ίδιος αποκαλεί «πολλαπλές μεταπηδήσεις».

Η Wanxiang έγινε γνωστή ως κατασκευάστρια ανταλλακτικών για αυτοκίνητα. Στην συνέχεια, μεταπήδησε στην κατασκευή ηλεκτρικών αυτοκινήτων. Πλέον, επενδύει στις χρηματοοικονομικές υπηρεσίες μέσω Διαδικτύου (internet finance). Η Baidu ξεκίνησε ως εταιρεία αναζήτησης στο Διαδίκτυο. Μετακινήθηκε στον τομέα της δημιουργίας χαρτών και online-offline εφαρμογών. Σήμερα διοχετεύει κονδύλια στην τεχνητή νοημοσύνη και την ανάπτυξη καινοτόμων οχημάτων. Πολλές άλλες κινεζικές εταιρείες κάνουν με επιτυχία το άλμα από τον έναν τομέα στον άλλον.

Ωστόσο, ο Zhou Lin, κοσμήτορας της σχολής διοίκησης επιχειρήσεων στο πανεπιστήμιο Jiaotong της Σανγκάης, είναι επιφυλακτικός. Θεωρεί ότι οι εταιρείες, όπως η πολυδιαφημισμένη Xiaomi που κατασκεύαζε smartphones, πάλαι ποτέ υψηλής περιωπής, η οποία λατρεύει τις πολλαπλές μεταπηδήσεις, βασίζονται υπερβολικά στις χαμηλές τιμές και το υπερδραστήριο μάρκετινγκ και συνεπώς τα επιχειρηματικά τους μοντέλα δεν είναι βιώσιμα.

«Το κινεζικό μάνατζμεντ χαρακτηρίζεται από δυϊσμό και έχει ακόμα αρκετά κενά ως προς το δυτικό του σκέλος. Και αυτό φαίνεται και στις επιδόσεις των κινεζικών εταιριών, που είναι διαφορετικές εντός και εκτός Κίνας», μας λεει ο Τζέρρυ Μάττιος, Έλληνας αντιπρόεδρος του ΔΣ της εταιρίας συμβούλων Μπαίην, στη θυγατρική της για την ΝΑ Ασία. Ιδιαίτερα δε σήμερα, που όπως φαίνεται η ηγεσία του ΚΚΚίνας αλλάζει προσανατολισμούς, αλλά και συμπεριφορά έναντι των εξωστρεφών κινεζικών επιχειρήσεων.

Είναι προφανές δε ότι οι τελευταίες κυριολεκτικά « ψάχνονται», γιατί σε κάποιες περιπτώσεις, οι ηγεσίες τους παίζουν και το κεφάλι τους…

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Διχασμένο το κινεζικό management ψάχνει το δρόμο του!… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.