μάνατζμεντ Αρχεία - NewIdeas | Το κανάλι με άποψη

Δύο στα τρία παιδιά θα εργαστούν σε επαγγέλματα που ακόμα… δεν υπάρχουν… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

admin — Fri, 24 Oct 2025 07:02:11 +0000

Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

Δεν χωρά καμιά αμφιβολία, ότι η τεχνητή νοημοσύνη ανατρέπει τα δεδομένα στο επιχειρηματικό πεδίο, σίγουρα δε, είναι ένα νόμισμα με δύο όψεις. Την αρνητική και τη θετική. Με τη διαφορά ότι η αρνητική όψη μπορεί να γίνει άμεσα αισθητή, ενώ η θετική προβάλλει τα πλεονεκτήματά της σε βάθος χρόνου. Απαιτεί δε, αρκετές δόσεις διορατικότητας, προσόν που δεν είναι χαρισμένο σε όλο τον κόσμο.

Τελευταίες μελέτες – έρευνες που έγιναν στην Αμερική, την Ιαπωνία και την Κίνα, από διαφορετικούς δρόμους, καταλήγουν στη διαπίστωση ότι η τεχνητή νοημοσύνη επιτρέπει στους εργαζόμενους να είναι πιο παραγωγικοί. Ταυτόχρονα όμως, τους επιτρέπει να εκτελούν νέα και πιο πολύπλοκα καθήκοντα που ανοίγουν και τις ανάλογες προοπτικές.

Αναφερόμενο στο θέμα αυτό, το περιοδικό «Harvard Business Review», υπογραμμίζει ότι «…το ινστιτούτο BSG Henderson,που είναι η δεξαμενή σκέψης του Boston Consulting Group, πραγματοποίησε μια ανάλυση του έργου, 487 διεθνών συμβούλων του, οι μισοί από τους οποίους βοηθήθηκαν από την τεχνητή νοημοσύνη και οι άλλοι μισοί όχι. Και οι δύο ομάδες κλήθηκαν να εκτελέσουν τρεις εργασίες που σχετίζονται με την επιστήμη των δεδομένων: κωδικοποίηση σε python, δημιουργία μοντέλου πρόβλεψης και επιβεβαίωση αποτελεσμάτων στατιστικής ανάλυσης από το ChatGPT.

Για να αποκτήσουν ένα σημείο αναφοράς για την αποτελεσματικότητα, οι ερευνητές ζήτησαν από μια ομάδα ειδικών μεγάλων δεδομένων να εκτελέσουν αυτές τις εργασίες. Πριν ξεκινήσουν, οι σύμβουλοι συμπλήρωσαν μια έρευνα σχετικά με τις δεξιότητες κωδικοποίησης και την εμπειρία τους με τη γενετική τεχνητή νοημοσύνη.

Στη συνέχεια παρακολούθησαν ένα δεκαπεντάλεπτο εκπαιδευτικό σεμινάριο για κάθε εργασία. Όσοι συμμετείχαν στην πειραματική ομάδα εκπαιδεύτηκαν στο ChatGPT, ενώ εκείνοι στην ομάδα ελέγχου εκπαιδεύτηκαν σε ιστοσελίδες που δεν χρησιμοποιούσαν γενετική τεχνητή νοημοσύνη.

Αν και οι σύμβουλοι που δεν χρησιμοποίησαν γενετική τεχνητή νοημοσύνη δεν απέδωσαν τόσο καλά όσο οι ειδικοί στα μεγάλα δεδομένα, σημείωσαν πολύ καλύτερη βαθμολογία από την ομάδα ελέγχου και στις τρεις εργασίες. Οι μέσες βαθμολογίες τους σε προβλήματα κωδικοποίησης, στατιστικής και πρόβλεψης ήταν 49%, 20% και 18% υψηλότερες, αντίστοιχα, από αυτές των συμβούλων της ομάδας ελέγχου.

Στα 90 λεπτά που διατέθηκαν για την εργασία κωδικοποίησης, κανένα μέλος της ομάδας ελέγχου δεν πέτυχε τέλεια βαθμολογία, ενώ πέντε εργαζόμενοι στην πειραματική ομάδα το έκαναν. Επιπλέον, η βαθμολογία των συμβούλων με τη βοήθεια τεχνητής νοημοσύνης με προηγούμενη εμπειρία προγραμματισμού ήταν μόνο 5% χαμηλότερη κατά μέσο όρο από τους ειδικούς μεγάλων δεδομένων.

“Τα ευρήματά μας υπογραμμίζουν τις δυνατότητες της γενετικής τεχνητής νοημοσύνης ως εργαλείου επανεκπαίδευσης“, λένε οι ερευνητές. Για τους εργαζόμενους στη γνώση, τα ευρήματα υποδηλώνουν ότι η χρήση της γενετικής τεχνητής νοημοσύνης διευρύνει το φάσμα των θέσεων εργασίας που έχουν στη διάθεσή τους.

Για τους διευθυντές προσλήψεων, τα αποτελέσματα υποδηλώνουν ότι θα πρέπει να εξετάσουν μια μεγαλύτερη ομάδα υποψηφίων. Επιπλέον, σημειώνουν, “οι ομάδες είναι πιθανό να επωφεληθούν από τη συμπερίληψη κάποιου με βαθύτερη κατανόηση της επιστήμης των δεδομένων για την επίβλεψη και την αξιολόγηση της εργασίας που παράγεται από λιγότερο τεχνικούς εργαζόμενους”».

Όπως δήλωσε ο Sogar Goel, υπεύθυνος του «εργαστηρίου ανθρώπινου μέλλοντος» στην ερευνητική ομάδα του Henderson, στόχος των ανθρώπων που τη συνθέτουν είναι να διερευνούν τη δυνατότητα διαμόρφωσης, πρωτοποριακής ηγετική σκέψης, ώστε να υπάρξει ανθρωποκεντρικό μέλλον στην εργασία. Τα τρέχοντα ερευνητικά θέματα της ομάδας περιλαμβάνουν πτυχές όπως το ανθρώπινο δυναμικό του μέλλοντος, η συμβίωση ανθρώπου και η τεχνητή νοημοσύνη και η ριζοσπαστική εστίαση στον εργαζόμενο.

Και από τα λόγια αυτά, προκύπτουν όχι ευχάριστες προοπτικές για τη χώρα μας.

Σύμφωνα με το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ, σχεδόν δύο στα τρία παιδιά (65%) που βρίσκονται στο σχολείο σήμερα, θα κάνουν καριέρα σε επαγγέλματα που ακόμα δεν υπάρχουν. Αυτό επιβεβαιώνει και έρευνα που πραγματοποιήθηκε για σκοπό του αμερικανικού κολοσσού στον χώρο των ηλεκτρονικών υπολογιστών, Dell, σύμφωνα με την οποία το 85% των επαγγελμάτων που θα ασκούνται το 2040, δηλαδή σε 15 μόλις χρόνια από σήμερα, αυτή την στιγμή δεν υπάρχουν.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο όμως, μία σύγκριση των παγκόσμιων στοιχείων για τις τάσεις στην αγορά εργασίας με τα στοιχεία που κοινοποιεί η «δική μας» Εργάνη (το πληροφοριακό σύστημα του υπουργείου Εργασίας, που καταγράφει τις τάσεις της μισθωτής απασχόλησης στον ιδιωτικό τομέα) για την Ελλάδα, δείχνει πως η χώρα μας βρίσκεται πολύ μακριά από την εποχή της, πόσο μάλλον από το μέλλον, που έρχεται με ταχύτητα.

Αντιθέτως «πρόοδο» παρουσιάζει η εγκληματικότητα των ανηλίκων, με τον αριθμό μαχαιροβγαλτών στα σχολεία να μεγαλώνει. Προς δόξα των οικογενειών τους…! Γιατί οι ευθύνες, από κει ξεκινούν.

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Δύο στα τρία παιδιά θα εργαστούν σε επαγγέλματα που ακόμα… δεν υπάρχουν… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Οι ανατροπές που φέρνει στην εργασία η «gig economy»… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

admin — Sat, 01 Mar 2025 15:40:01 +0000

Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

Ο Κώστας Π., 24 ετών, έχει καλές γνώσεις στην κυβερνοασφάλεια και τις πουλάει σε όποιους θέλουν να τις αγοράσουν ή να τις μισθώσουν. Εργάζεται από το σπίτι του με τρεις εταιρείες- πελάτες κερδίζει άνετα από 4.000 έως 6.000 ευρώ το μήνα και κατά καιρούς κάνει και επιμορφωτικά ταξίδια, πληρωμένα από τους «εργοδότες» του. «Είμαι πολύ ευχαριστημένος», μας λέει και από την έκφρασή του σίγουρα δεν προσποιείται.

Πολύ απλά ο Κ.Π. είναι ενταγμένος στην περίφημη Gig Economy.

Πρόκειται δε για έναν όρο, που σήμερα χρησιμοποιείται για να περιγράψει ένα περιβάλλον μέσα στο οποίο οι προσωρινές θέσεις εργασίας είναι το σύνηθες και οι εταιρείες προβαίνουν σε συμβόλαια εργασίας για μικρό χρονικό διάστημα με ανεξάρτητους εργαζόμενους. Η τάση προς την gig economy έχει ήδη αρχίσει να κάνει αισθητή την παρουσία της.

Και όπως προκύπτει από αμερικανικές έρευνες, σε λίγα χρόνια, πάνω από το 50% των Αμερικανών εργαζόμενων θα είναι ανεξάρτητοι «contractors». Αν δε κρίνουμε από άρθρο που είδε το φως της δημοσιότητας στο περιοδικό Leading της Εταιρείας Ανώτατων Στελεχών Επιχειρήσεων (ΕΑΣΕ), στη σημερινή οικονομική πραγματικότητα, υπάρχει μία ποικιλία παραγόντων που οδηγούν στην ενίσχυση αυτού του φαινομένου.

Η βασικότερη ίσως είναι η ίδια η ψηφιακή εποχή στην οποία ζούμε. Και αυτό γιατί το ανθρώπινο δυναμικό καθίσταται ολοένα και περισσότερο κινητικό και εργάζεται από οπουδήποτε, με αποτέλεσμα η τοποθεσία της θέσης εργασίας να μην αποτελεί πλέον εμπόδιο Αυτό σημαίνει ότι οι freelancers έχουν τη δυνατότητα να επιλέξουν δουλειές και projects απ’o όλο τον κόσμο, ενώ ταυτόχρονα οι εργοδότες μπορούν να επιλέξουν τα καλύτερα ταλέντα για συγκεκριμένα projects από μία μεγάλη δεξαμενή που είναι διαθέσιμη σε παγκόσμιο επίπεδο.

Η ψηφιοποίηση έχει επίσης οδηγήσει στη μείωση των θέσεων εργασίας, καθώς η τεχνολογία αντικαθιστά κάποια είδη εργασίας, ενώ μειώνει τον χρόνο που απαιτείται για κάποια άλλα. Άλλοι παράγοντες που συμβάλλουν στην ενίσχυση του φαινομένου περιλαμβάνουν τις οικονομικές πιέσεις που ασκούνται στις επιχειρήσεις και οδηγούν σε περαιτέρω μείωση του ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και την είσοδο της γενιάς των Milenriials στην αγορά εργασίας.

Η πραγματικότητα αυτή τη στιγμή είναι ότι οι άνθρωποι αλλάζουν δουλειές αρκετές φορές μέσα στη διάρκεια της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας – σε αντίθεση με το παρελθόν. Η gig οικονομία μπορεί να ιδωθεί, λοιπόν, ως μία εξέλιξη αυτής της τάσης. Μια τάση η οποία μετασχηματίζει τον ευρύτερο εργασιακό χώρο και προσφέρει οφέλη στην οικονομία, αυξάνοντας την εξωστρέφεια της και την παραγωγικότητα της.

Διότι στο πλαίσιο της Gig Economy, οι εταιρείες έχουν τη δυνατότητα να προχωρήσουν σε συμφωνίες με ανεξάρτητους εξειδικευμένους εργαζόμενους για συγκεκριμένα projects ή ανάγκες, που σε αντίθετη περίπτωση η συντήρησή τους ως μόνιμο προσωπικό θα είχε ιδιαίτερα υψηλό κόστος.

Ταυτόχρονα, οι επιχειρήσεις δεν επιβαρύνονται με μόνιμο προσωπικό, το οποίο ενδεχομένως να μην είναι διαρκώς απαραίτητο, αλλά απευθύνονται στην αγορά εργασίας για ανθρώπους που επιθυμούν και είναι καλοί σε μία συγκεκριμένη εργασία, τη δεδομένη στιγμή που η εταιρεία την έχει ανάγκη και για όσο χρονικό διάστημα τη χρειάζεται. Η gig economy αλλάζει συνολικά τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις σε ό,τι αφορά γραφεία και υποδομές, ανάγκες εκπαίδευσης αλλά, σε πολλές περιπτώσεις, και τις αμοιβές.

Από την πλευρά του ανεξάρτητου εργαζόμενου, η gig οικονομία μπορεί να οδηγήσει σε βελτίωση της ισορροπίας ανάμεσα στην εργασία και την προσωπική ζωή. Στην ιδανική εφαρμογή του, το μοντέλο αυτό επιτρέπει σε μεμονωμένους εργαζόμενους να επιλέγουν δουλειές που τους ενδιαφέρουν περισσότερο, αντί να αναγκάζει ανθρώπους που δεν μπορούν να έχουν μία θέση μόνιμης εργασίας, να επιλέγουν οποιοδήποτε προσωρινό gig τους προκύπτει.

Τώρα για ποιους όλα αυτά δεν είναι «καλά νέα», σας αφήνουμε να το «ανακαλύψετε» προσωπικά.

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Οι ανατροπές που φέρνει στην εργασία η «gig economy»… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Ποια χαρακτηριστικά έχουν οι… εμπειροπόλεμοι μάνατζερ… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

admin — Mon, 07 Oct 2024 08:40:50 +0000

Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

Παραθέτουμε παρακάτω μέρος ενός κειμένου στελέχους της εταιρείας Black and Decker, το οποίο κατά την εκτίμησή μας αποτελεί σημαντικό στοιχείο σκέψης και προβληματισμού. Σίγουρα , οι σκέψεις και παρατηρήσεις που αποτυπώνονται στο κείμενο αυτό, με αρκετούς αγγλικούς όρους, εκφράζουν σε μεγάλο βαθμό, με απόλυτη διαύγεια, το κλίμα αλλαγής που ήδη πνέει στον επιχειρηματικό στίβο και στις αγορές που διαμορφώνονται από τους αγώνες σε αυτόν.

«…Τα τελευταία χρόνια», γράφει ο/η συγγραφέας (που για ευνόητους λόγους επιθυμεί ανωνυμία) «έχουν αλλάξει πολλά, όχι μόνο στη χώρα μας, αλλά και σε όλο τον κόσμο και η έννοια της διοίκησης έχει μεταβληθεί ριζικά.

Να ξεκινήσουμε από τα πιο απλά. Η χώρα μας βίωσε τη χειρότερη κρίση από οποιαδήποτε άλλη σε καιρό ειρήνης. Αυτό μας έβαλε σε μια διαδικασία να κατατάξουμε τα στελέχη σε Διευθυντές Ειρήνης και Διευθυντές Πολέμου. Τα τελευταία χρόνια χρειάστηκαν οι διευθυντές στην Ελλάδα να γίνουν Διευθυντές Πολέμου, μια πρόκληση για την οποία δεν ήταν όλοι έτοιμοι.

Η πραγματικότητα είναι ότι κάποιοι δεν ήταν καθόλου. Υπό αυτή την έννοια το μάνατζμεντ μαθαίνεται. Οι ελληνικές εταιρείες είχαν μάθει να λειτουργούν με κάποια συγκεκριμένη οργάνωση και κερδοφορία και οι περισσότερες δεν είχαν εξαγωγικό προφίλ, γιατί η εγχώρια αγορά ήταν αρκετά μεγάλη ώστε να τις συντηρήσει.

Οι πολυεθνικές, από την άλλη, βίωσαν την κρίση με πιο άγριο τρόπο, με απολύσεις από την αρχή και βίαιες προσαρμογές λόγω του φόβου της κρίσης – ειδικότερα των capital controls. Η κανονικότητα σήμερα σε υψηλό βαθμό έχει επανέλθει. Πλην όμως νέα γεγονότα, μας λένε ότι δύσκολα θα ξαναβρεθούμε στις καλές εποχές.

Ταυτόχρονα, βιώσαμε τα τελευταία χρόνια την έντονη έλευση του Ίντερνετ στις πωλήσεις, τη διαφάνεια των τιμών, την ελευθερία του καταναλωτή να επιλέγει και να αξιολογεί μόνος του (μειώνοντας σημαντικά την επιρροή του λιανέμπορου), και φυσικά κινηθήκαμε σε έναν omni-channel τρόπο πώλησης, όπου πλέον όλοι πουλάνε τα πάντα. Ο καταναλωτής, από την άλλη, γίνεται όλο και περισσότερο απαιτητικός, η εμπειρία πελατών (customer experience) έγινε επιστήμη που διδάσκεται και η έλευση των social media άλλαξε όλο το τοπίο για τη διαφήμιση και την προβολή.

Σαν να μην έφταναν όλα αυτά, εμφανίστηκαν οι millennials, ως εργαζόμενοι και ως καταναλωτές. Οι εργαζόμενοι millennials που θέλουν την πρόκληση μεγάλωσαν με την έννοια του WHY (σ.σ. εκδόσεις Κλειδάριθμος) του SIMON SINEK κι ενδιαφέρονται για την εμπειρία περισσότερο από τη μακροχρόνια καριέρα, που μπορεί, για να πούμε την αλήθεια, να μην υπάρχει και ως έννοια πια.

Από την άλλη, οι millennials (που συμπαρασύρουν και τους γονείς και ακόμα και τους παππούδες τους) είναι οι πιο απαιτητικοί καταναλωτές. Θέλουν το customization, πιστεύουν στις εταιρείες με ΕΚΕ, επιθυμούν να είναι οδηγοί στην αγορά και όχι αιχμάλωτοι κάποιου λιανέμπορου ή κάποιου επώνυμου προϊόντος. Για να το θέσουμε λίγο πιο πρακτικά, ο millennial θέλει να του συμπεριφέρονται σαν να είναι μοναδικός, είτε ως υπάλληλος είτε ως καταναλωτής.

Όλα αυτά οδήγησαν στη δημιουργία νέων ιδεών. Γράφτηκαν τόμοι για το WHY (Sinek), και για την εταιρική κουλτούρα. Οι έννοιες Diversity και Inclusion (συμπερίληψη) έχουν γίνει εμμονή και φυσικά η ανάγκη του Coach, είτε Life Coach ή Management Coach, έγινε πλέον must για οποιαδήποτε εταιρεία που θέλει να σέβεται τον εαυτό της. Αν προσθέσουμε και τα 360 Feedback, τα Staff Performance Reviews και τα Best Place to Work βραβεία – θεωρητικά πρέπει να έχουμε γίνει τώρα ο καλύτερος μας εαυτός – δεν είναι όμως έτσι.

Ξεκινάμε με την ωριμότητα και τον κοινό νου, κάτι δυσεύρετο ακόμα και σε ανθρώπους της ηλικίας μου (είμαι 52).

Έχουμε και λέμε:

Δεν γίνεται εμείς να είμαστε πιο φιλόδοξοι και πιο επιθετικοί από τους νεότερους συναδέλφους μας. Είμαστε μέντορες και όχι ανταγωνιστές.
Πρέπει να καταλάβουμε ότι βασιζόμαστε στην ομάδα μας και δεν μπορούμε να παίρνουμε όλα τα οφέλη εμείς. Μου έκανε τρομερή εντύπωση στην κρίση να βλέπω διευθυντές που είχαν σοβαρές απολύσεις στην εταιρεία τους, να συνεχίζουν να οδηγούν εταιρικά αυτοκίνητα πολυτελείας.
Πρέπει επίσης να καταλάβουμε ότι όπως είχαμε εμείς φιλοδοξίες στα τριάντα, έχουν και τα μέλη της ομάδας μας. Δεν λέω να αποχωρήσουμε στα πενήντα, αλλά ας προσπαθήσουμε να φερθούμε όπως μας φέρθηκαν όταν ήμαστε τριάντα, και αν μας φέρθηκαν άσχημα, ακόμα καλύτερα, ας κάνουμε τη διαφορά.
Να λειτουργήσουμε ως καταλύτες μεταξύ των στόχων της εταιρείας και των στεγνών KPIs (οι περίφημοι Δείκτες Απόδοσης) και να προσπαθήσουμε να τα «μεταφράσουμε» σε κάτι που να έχει νόημα για τον συνεργάτη μας, τον ή τη millennial που έχει όνειρα, προσδοκίες, πλάνα, και που αναγκάζεται να μπει σε ένα καλούπι.
Θα πρέπει, όπως λέει και η Brene Braun, να δημιουργήσουμε μια κουλτούρα όπου τα λάθη επιτρέπονται – έτσι μόνο θα μπορέσουμε εμείς και οι συνεργάτες μας να δοκιμάσουμε νέα πράγματα, να βγούμε από τη ζώνη ασφαλείας μας. Λάθη θα γίνονται και πρέπει να γίνονται. Είναι ο μόνος αποτελεσματικός τρόπος να αναλάβει κάποιος την ευθύνη. Μια εταιρεία που δέχεται τα λάθη της κάνει πολύ λιγότερα, γιατί ο συνεργάτης αισθάνεται ασφάλεια στο να ανοίξει τα φτερά του.
Το άλλο κρίσιμο σημείο είναι να διαφοροποιήσουμε την προσωπική μας σχέση από την εταιρική. Μερικές φορές είναι σημαντικό να είμαστε άνθρωποι και όχι απλώς φερέφωνα του Corporate Management Guidebook – έχουμε να κάνουμε με μια πολύ έξυπνη γενιά συνεργατών με ερωτήσεις και αμφισβητήσεις..

Τέλος, κάποιος είπε ότι η δουλειά ενός ηγέτη είναι να φτιάχνει άλλους ηγέτες. Σίγουρα μιλάμε για ένα open door policy, όπου η εταιρεία γίνεται ένα τεράστιο Think Tank και είναι πολύ πιο αποτελεσματική από μια στεγνή ιεραρχία με διαφορετικά επίπεδα επικοινωνίας, όπου η διοίκηση μαθαίνει για το 10% των πραγματικών προβλημάτων μιας εταιρείας.

Και μην ξεχνάτε: Η αποτελεσματικότητα ενός συνεργάτη σας ισούται με τις δεξιότητές του/ της, καθώς και με τα εμπόδια που εμφανίζονται κατά τη διάρκεια της συνεργασίας.

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Ποια χαρακτηριστικά έχουν οι… εμπειροπόλεμοι μάνατζερ… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

To Μάνατζμεντ του Αύριο: η Εποχή του e-Manager… Του Κωνσταντίνου Ζοπουνίδη

admin — Wed, 19 Jun 2024 16:31:56 +0000

Του Κωνσταντίνου Ζοπουνίδη*

Σε ένα προηγούμενο άρθρο μας αναφερθήκαμε στο μάνατζερ του αύριο που βρίσκεται σε ένα πλήρη μεταμορφωμένο κόσμο και αναρωτηθήκαμε για τη χρησιμότητα των μάνατζερ (βλ. Κ. Ζοπουνίδης, Το μάνατζμεντ του αύριο, Τα Νέα, υπό δημοσίευση).

Στη συνέχεια αυτής της ερώτησης και του νέου πλαισίου αναφοράς του μάνατζμεντ, οι χρηματοοικονομικές επιδόσεις και ο έλεγχος ποιότητας, δεν αποτελούν πλέον εγγύηση βιωσιμότητας για τις επιχειρήσεις.

Και αν γενικά αναμένεται ο μάνατζερ του αύριο να έχει τις ίδιες ικανότητες και soft skills με εκείνες που απαιτούνται σήμερα, αντίθετα πρέπει να δεκαπλασιαστούν, λαμβάνοντας υπόψη τον υβριδισμό της εργασίας, τη μετατροπή της σχέσης με την εργασία, ιδιαίτερα μεταξύ των νέων γενεών, οι οποίες είναι υπερσυνδεδεμένες και συνηθισμένες στα πλεονεκτήματα του ψηφιακού κόσμου, τις αδιάκοπες ανατροπές των επιχειρήσεων και των επαγγελματικών προσδοκιών που είναι πιο περίπλοκες και πιο ποικίλες από πριν.

Το μέλλον και οι e-managers

Η επανάσταση στην πληροφόρηση και την επικοινωνία οδηγεί όλο και περισσότερο τους μάνατζερ να ηγούνται μιας παγκόσμιας πολυπολιτισμικής συλλογικότητας. Στην καρδιά της διαχείρισης των έργων αλλαγής, ο μάνατζερ διαδραματίζει ουσιαστικό ρόλο ως μαέστρος, επειδή είναι αυτός που θέτει το ρυθμό και δημιουργεί τις προϋποθέσεις για την ανάπτυξη μιας αρμονικής ομάδας: ο καθορισμός στόχων με επίκεντρο τα κέρδη είναι βασική προϋπόθεση, αλλά η ανάπτυξη συναισθηματικών δεξιοτήτων απαιτείται όλο και περισσότερο (βλ. Ε. Κρασαδάκη, Σ. Τριαντάρη, Κ. Ζοπουνίδης, κοινωνικές/επικοινωνιακές και ψηφιακές δεξιότητες στην εκπαίδευση και στην εργασία τον 21ο αιώνα, Εκδόσεις Κλειδάριθμος, 2023).

Απέναντι στο ψηφιακό μετασχηματισμό και τις ανατροπές στον κόσμο της εργασίας, οι απαντήσεις που τυποποιούνται από οικονομικούς, χρηματοοικονομικούς ή πολιτικούς κώδικες δεν αρκούν πλέον για την επίλυση κοινωνικών ζητημάτων. Οι μάνατζερ και οι συμμετέχοντες στη ζωή της επιχείρησης οδηγούνται στο να σκέφτονται διαφορετικά τον κόσμο της εργασίας, να υιοθετούν ένα πιο υπεύθυνο και βιώσιμο όραμα επιδόσεων και μεγέθυνσης.

Η ευελιξία με τη ψηφιοποίηση, τη ρομποτοποίηση, την τεχνητή νοημοσύνη είναι σαφώς προσδιορισμένα πλεονεκτήματα για έναν μάνατζερ σήμερα με ένα μη παρακαμπτό αύριο. Επιπλέον, το κλειδί της επιτυχίας είναι να θεωρεί τα στελέχη του ότι δεν είναι μηχανές αλλά άνθρωποι.

Έτσι, η ανάγκη για ηγεσία που αυξάνει την επίγνωση των συναισθημάτων μπορεί να επιτρέψει να είναι ικανοποιημένοι όσοι ονειρεύονται το ψηφιοποιημένο μάνατζμεντ. Επομένως είναι οι δεξιότητες που συνδέονται με την καλοσύνη του e-manager που θα κάνουν τη διαφορά.

Συμπερασματικά, ο ρόλος του e-manager είναι να υποστηρίζει την αλλαγή, δηλαδή να βοηθάει την ομάδα του να εξελίσσεται, είτε όσον αφορά τα εργαλεία, τις μεθόδους ή την απόκτηση δεξιοτήτων.

*Καθηγητής Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης, Ακαδημαϊκός
Πολυτεχνείο Κρήτης
Επίτιμος Δρ. ΑΠΘ
Paris School of Business

Πηγή: ot.gr

Το άρθρο To Μάνατζμεντ του Αύριο: η Εποχή του e-Manager… Του Κωνσταντίνου Ζοπουνίδη εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Οι εννέα ρόλοι που οδηγούν σε επιτυχία μια επιχειρηματική ομάδα… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλος

admin — Fri, 07 Jun 2024 14:54:07 +0000

Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλος

«Το να πάρεις καλούς παίκτες είναι εύκολο. Το να τους κάνεις να παίξουν σαν ομάδα είναι το δύσκολο». Κέισυ Στένγκελ (*)

Τι είναι, λοιπόν, μια ομάδα και πώς λειτουργεί; Αν θέλουμε να γίνουμε καλοί μάνατζερ, πρέπει να απαντήσουμε στα δύο αυτά ερωτήματα.

Η ομάδα δεν είναι απλά ένα σύνολο ατόμων, αλλά μια οργάνωση με τη δική της δυναμική και τα δικά της χαρακτηριστικά και συμβάσεις. Αν δεν το συνειδητοποιήσεις, θα δημιουργήσεις προβλήματα. Αν, αντίθετα, το καταλάβεις, θα δουλέψεις με την ομάδα σου πολύ καλά.

Σε μια ομάδα υπάρχουν άνθρωποι με διαφορετικές απόψεις και ικανότητες. Κάποιοι είναι πιο επιθετικοί, άλλοι προωθούν τις θέσεις τους με μετριοπάθεια, ενώ μερικοί φαίνεται να μην κάνουν τίποτα, αλλά είναι χρήσιμοι για τις ιδέες τους.

Αν δεν έχεις ασχοληθεί με τη δυναμική που αναπτύσσεται μέσα σε μια ομάδα, σου προτείνω να διαβάσεις το βιβλίο του Μέρεντιθ Μπέλμπιν με τον τίτλο Management Teams: Why they succeed or fail.

Το βιβλίο γράφτηκε ειδικά για μάνατζερ που ενδιαφέρονται να αποσπάσουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα από τους βασικούς τους συνεργάτες. Θα παραφράσω αυτά που λέει, αλλά προσωπικά θα σας πρότεινα να ακολουθήσετε τις οδηγίες του.

Εννέα ρόλοι

Ο Μπέλμπιν υποστηρίζει ότι υπάρχουν εννέα ρόλοι μέσα σε μια ομάδα και όσοι συμμετέχουν σε αυτή επιτελούν μία ή και περισσότερες λειτουργίες των ρόλων αυτών. Είναι καλό να ξέρεις τι κάνεις σε μια ομάδα, αλλά το πιο σημαντικό είναι να ξέρεις τι κάνει η ομάδα σου και να δουλεύεις με βάση τη γνώση αυτή. Οι εννέα αυτοί ρόλοι είναι οι εξής:

Η Βάση: Είναι οι αρχικοί στοχαστές, οι άνθρωποι αυτοί επινοούν νέες ιδέες, βρίσκουν λύσεις στα διάφορα προβλήματα και έχουν πρωτότυπες και ριζοσπαστικές απόψεις.
Οι Ερευνητές των διαθέσιμων μέσων: Οι άνθρωποι, αυτοί είναι δημιουργικοί, εξωστρεφείς και δημοφιλείς. Τους αρέσει να παίρνουν τις ιδέες των άλλων και να τις υλοποιούν.
Οι Συντονιστές: Οι άνθρωποι αυτοί είναι πολύ πειθαρχημένοι, έχουν την ικανότητα να ενώνουν την ομάδα και να επικεντρώνονται σε συγκεκριμένους στόχους.
Οι Διαμορφωτές: Οι άνθρωποι αυτοί είναι προσανατολισμένοι στην επίτευξη των στόχων που τίθενται κάθε φορά· τους αρέσουν οι νέες προκλήσεις και τα καλά αποτελέσματα.
Οι Εκτιμητές: Οι άνθρωποι αυτοί αναλύουν, σταθμίζουν και αξιολογούν είναι ήρεμοι, αμερόληπτοι και «ψυχροί»· επιπλέον, μπορούν να σκέφτονται αντικειμενικά.
Οι Εργάτες: Οι άνθρωποι αυτοί είναι συνεργάσιμοι και μπορούν να στηρίξουν τις αποφάσεις της διοίκησης· είναι πολύ καλοί διπλωμάτες γιατί το μόνο που θέλουν είναι η πρόοδος της ομάδας.
Οι Εφαρμοστές: Οι άνθρωποι αυτοί έχουν εξαιρετικές οργανωτικές ικανότητες διαθέτουν κοινή λογική και τους αρέσει να κάνουν τη δουλειά τους.
Οι Λεπτολόγοι: Οι άνθρωποι αυτοί ασχολούνται με τις λεπτομέρειες· είναι πολύ ευσυνείδητοι και τους αρέσει να τακτοποιούν.
Οι Ειδικοί: Οι άνθρωποι αυτοί αφιερώνουν τη ζωή τους στην απόκτηση εξειδικευμένων γνώσεων πάνω από όλα, είναι επαγγελματίες και αφοσιώνονται στη δουλειά τους.

Τώρα ξέρεις ποιους πρέπει να έχεις στην ομάδα σου. Τι είναι, λοιπόν, μια ομάδα και πώς θα κάνεις τα μέλη της δικής σου ομάδας πιο αποτελεσματικά; Μια ομάδα είναι ένα σύνολο ατόμων που προσπαθούν να πετύχουν έναν συλλογικό στόχο. Μια ομάδα δεν λειτουργεί σωστά όταν κάθε μέλος της προσπαθεί να πετύχει τον δικό του προσωπικό στόχο – να πάει σπίτι μια ώρα νωρίτερα, να εξασφαλίσει την προσωπική του επιτυχία, να «ρίξει» το αφεντικό (δηλαδή εσένα) κτλ.

Θα καταλάβεις ότι έχεις μια ομάδα όταν το «εμείς» ακούγεται πιο συχνά από το «εγώ».

Όταν οι δύσκολες αποφάσεις γίνονται εύκολες – γιατί κάποιος θα πει: «Εντάξει, θα δουλέψουμε όλοι μαζί γι’ αυτό». Όταν η ίδια η ομάδα σου λέει ότι είναι ομάδα.

(*) Μεγάλος Αμερικανός προπονητής του baseball (1890-1975)

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Οι εννέα ρόλοι που οδηγούν σε επιτυχία μια επιχειρηματική ομάδα… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλος εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Ηγεσία και μάνατζμεντ, οι δύο δημιουργίες… Του Stephen R. Covey

admin — Mon, 22 Apr 2024 16:24:46 +0000

Αναδημοσιεύουμε ένα σημαντικό άρθρο του αείμνηστου καθηγητή μάνατζμεντ και ηγεσίας Stephen R.Covey (1932-2012) που τον Ιούνιο του 2009 είχε δει το φως της δημοσιότητας στο περιοδικό Μάνατζερ της Ελληνικής Εταιρείας Διοίκησης Επιχειρήσεων και το οποίο έθετε μια προβληματική η οποία διατηρεί όλη την επικαιρότητα της.

Του Stephen R. Covey

Μία από τις πολύ σημαντικές συνήθειες που θα έπρεπε να έχει κάθε άνθρωπος ο οποίος θέλει να επιτύχει, είναι αυτή της ηγεσίας. Ιδιαιτέρως δε στον χώρο των επιχειρήσεων, στον οποίο η ηγεσία σαφώς προηγείται του μάνατζμεντ. οι λόγοι είναι προφανείς.

Το μάνατζμεντ δίνει έμφαση στο ζητούμενο: πώς μπορώ να εκτελέσω με τον καλύτερο τρόπο ορισμένα πράγματα; Η ηγεσία ασχολείται με το προαπαιτούμενο: ποια πράγματα θέλω να εκτελέσω; Όπως το διατύπωσαν, τόσον ο Πήτερ Ντράκερ όσο και ο Γουώρεν Μπέννις, «μάνατζμεντ σημαίνει να κάνεις τα πράγματα σωστά• ηγεσία σημαίνει να κάνεις τα σωστά πράγματα». Μάνατζμεντ είναι η αποτελεσματικότητα στο ανέβασμα της σκάλας της επιτυχίας. Η ηγεσία καθορίζει αν έχεις στηρίξει την σκάλα σου στον σωστό τοίχο.

Μπορείτε εύκολα να συλλάβετε την σημαντική διαφορά ανάμεσα σε αυτά τα δύο, αν φανταστείτε μία ομάδα παραγωγών οι οποίοι ανοίγουν δρόμο μέσα από την ζούγκλα με τα ειδικά μαχαίρια, τα ματσέτε. Αυτοί είναι οι παραγωγοί, οι επιλυτές των προβλημάτων. Ανοίγουν δρόμο κόβοντας τα χαμόκλαδα και την άλλη βλάστηση με τα ματσέτε τους. Οι μάνατζερς βρίσκονται από πίσω τους. Ακονίζουν τα ματσέτε, συντάσσουν εγχειρίδια πολιτικής και διαδικασιών, εφαρμόζουν προγράμματα μυικής ανάπτυξης, λανσάρουν βελτιωμένες τεχνολογίες, κανονίζουν τα προγράμματα εργασίας και αποδοχών για τους χειριστές των ματσέτε. Ο ηγέτης είναι εκείνος που σκαρφαλώνει στο ψηλότερο δέντρο, επιθεωρεί την όλη κατάσταση και φωνάζει: «Λάθος ζούγκλα!». Όμως, συχνά, πώς αντιδρούν οι αποτελεσματικοί παραγωγοί και μάνατζερς; «Βούλωστο! Προχωρούμε μια χαρά».

Συχνά, ως άτομα, ομάδες και επιχειρήσεις είμαστε τόσο απασχολημένοι με το να κόβουμε τα χαμόκλαδα, ώστε ούτε καν συνειδητοποιούμε ότι βρισκόμαστε στην λάθος ζούγκλα. Το ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον στο οποίο ζούμε κάνει την αποτελεσματική ηγεσία περισσότερο καθοριστική παρά ποτέ, σε κάθε πτυχή της ανεξάρτητης και της αλληλεξαρτημένης ζωής.

Αυτό που περισσότερο χρειαζόμαστε είναι ένα όραμα, ένας προορισμός και μία πυξίδα —ένα σύνολο αρχών και κατευθύνσεων— και λιγότερο ένας χάρτης. Συχνά δεν ξέρουμε πώς θα είναι το έδαφος μπροστά μας ή τί θα χρειαστούμε για να το περάσουμε. Πολλά θα εξαρτηθούν από την κρίση μας την στιγμή εκείνη. Αλλά η εσωτερική μας πυξίδα πάντα θα μας βοηθά να βρούμε την κατεύθυνση. Η αποτελεσματικότητα —συχνά, μάλιστα, και η ίδια η επιβίωση— δεν εξαρτάται αποκλειστικά από το πόση προσπάθεια καταβάλλουμε, αλλά από το αν η προστΜθεια που καταβάλλουμε διοχετεύεται στην σωστή ζούγκλα. Και η μεταμόρφωση που συντελείται σχεδόν σε κάθε κλάδο και επάγγελμα, απαιτεί να δοθεί πρώτος ρόλος στην ηγεσία και δεύτερος στο μάνατζμεντ.

Στον κόσμο των επιχειρήσεων, η αγορά αλλάζει με τόσο ταχείς ρυθμούς ώστε, πολλά προϊόντα και υπηρεσίες που ικανοποιούσαν επιτυχώς τις ανάγκες και τα γούστα των καταναλωτών πριν λίγα χρόνια, σήμερα έχουν γίνει παρωχημένα. Η επιδραστική ισχυρή ηγεσία πρέπει να παρακολουθεί διαρκώς τις αλλαγές του περιβάλλοντος, ιδιαιτέρως δε τις αγοραστικές συνήθειες και τα κίνητρα των καταναλωτών, και να προσφέρει την δύναμη που απαιτείται για την οργάνωση των πόρων προς την σωστή κατεύθυνση.

Αλλαγές όπως η χαλάρωση των ρυθμίσεων στις αεροπορικές μεταφορές, η θεαματική εκτόξευση του κόστους της ιατρικής περίθαλψης και η μεγαλύτερη ποιότητα και ποσότητα εισαγομένων αυτοκινήτων, επηρεάζουν καθοριστικά τον περίγυρο. Αν οι επιχειρήσεις δεν παρακολουθούν τον περίγυρο, συμπεριλαμβανομένων και των δικών τους εργασιακών ομάδων, αν δεν ασκούν την δημιουργική ηγεσία που θα τις κρατήσει σταθερά στην σωστή κατεύθυνση, μοιραία θα αποτύχουν, όσο καλό και αν είναι το μάνατζμεντ.

Το αποτελεσματικό μάνατζμεντ χωρίς αποτελεσματική ηγεσία είναι, όπως το διατύπωσε κάποιος, «σαν να στερεώνεις καλύτερα τις καρέκλες του καταστρώματος στον Τιτανικό>). Όσο μεγάλες και αν είναι οι επιτυχίες του μάνατζμεντ, δεν μπορούν να αντισταθμίσουν την αποτυχία της ηγεσίας. Αλλά η ηγεσία είναι δύσκολη υπόθεση, γιατί συχνά βρισκόμαστε εγκλωβισμένοι σε παραδείγματα εμπνεόμενα από το μάνατζμεντ.

Με άλλα λόγια, πολλά στελέχη επιχειρήσεων και επιχειρηματίες παγιδεύονται σε θέσεις του μάνατζμεντ, δίνοντας προσοχή στον έλεγχο και την αποτελεσματικότητα ή ακόμα και σε κανόνες, και παραβλέπουν ότι πρέπει να κατευθύνουν και να προσδίδουν σκοπό στο επιχειρηματικό όραμα. Κάτι τέτοιο, όμως, απαιτεί να ξεκαθαρίσουν ποιες είναι οι αξίες τους.

Πηγή: moneypress.gr

Το άρθρο Ηγεσία και μάνατζμεντ, οι δύο δημιουργίες… Του Stephen R. Covey εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Oι τρεις λόγοι που οδηγούν μια εταιρεία σε κρίση… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

admin — Wed, 03 Apr 2024 16:46:15 +0000

Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

Υπάρχουν ιδέες, βιβλία και θεωρήσεις που δύσκολα αποκτούν ρυτίδες. Ετσι για μια επιχείρηση, «οι πιστοί πελάτες αποτελούν πολύτιμο κεφάλαιο και αυτό, ναι μεν κάποιες επιχειρήσεις το καταλαβαίνουν, οι πολλές όμως το αγνοούν.

«Αυτό είναι απαράδεκτο», τονίζει ο σύμβουλος επιχειρήσεων Φρεντ Ράϊχελντ, συγγραφέας του βιβλίου The Loyalty Effect, το οποίο πρωτοκυκλοφόρησε το 1996. Στο βιβλίο αυτό ο κ. Ράϊχελντ αναλύει γιατί η πιστότητα της πελατείας αποτελεί συντελεστή κερδοφορίας για μία επιχείρηση, υπογραμμίζει δε ότι είναι καιρός οι επιχειρήσεις να λάβουν πολύ σοβαρά υπ’ όψιν τους αυτή την διάσταση.

Κατά τον συγγραφέα, σύμβουλο της εταιρείας Bain & Co, η πιστότητα είναι σημαντική και όταν δεν υπάρχει η επιχείρηση οδηγείται εκ του ασφαλούς σε κρίση. Διότι, σε περιόδους έντονου ανταγωνισμού, μπορεί μέσα σε πέντε χρόνια να χάσει τους μισούς πελάτες της και σε λιγότερο από έναν χρόνο το 50% των επενδυτών στις μετοχές της, αν είναι εισηγμένη στο χρηματιστήριο. Μπορεί επίσης η ίδια επιχείρηση να χάσει και πολλά από τα στελέχη της.

«Οι κρίσεις», τονίζει ο κ. Φρεντερικ Ράϊχελντ, «οφείλονται κατά την γνώμη μου σε τρία γεγονότα, με ξεχωριστή σημασία το καθένα.

Οι αιτίες της κρίσης

Πρώτον, στην αδυναμία ανάπτυξης, πηγή μυρίων όσων δεινών. Καμία επιχείρηση δεν μπορεί να αναπτυχθεί όταν χάνει περισσότερους πελάτες από όσους κερδίζει.

Δεύτερον, στην αδυναμία βελτίωσης της παραγωγικότητας. Η παραγωγικότητα δεν είναι δυνατόν να βελτιωθεί όταν τα στελέχη εγκαταλείπουν την επιχείρηση πριν ολοκληρωθεί η εκπαίδευσή τους.

Τρίτον, αδυναμία διαμόρφωσης στρατηγικής. Το μάνατζμεντ της επιχείρησης δεν μπορεί να σχεδιάσει μία στρατηγική με μακροπρόθεσμο ορίζοντα όταν οι μισοί από τους μετόχους αποσύρονται από την εταιρεία σε διάστημα μικρότερο του χρόνου.

Υπό αυτήν την έννοια, το βιβλίο Loyalty Effect είναι ένα σύνολο οικονομικών πλεονεκτημάτων που δημιουργούνται από τους πιστούς πελάτες, τα πιστά στελέχη και τους πιστούς επενδυτές. Αυτές οι δυνάμεις που δημιουργούν τις εξαιρετικές επιδόσεις των σπουδαίων επιχειρήσεων, δεν «αποκαλύπτονται» από τις παραδοσιακές μεθόδους και εργαλεία του μάνατζμεντ, όπως π.χ. οι αριθμοδείκτες που καταρτίζουν οι λογιστές, με αποτέλεσμα αυτές οι πολύτιμες για την επιχείρηση δυνάμεις να μένουν ανεκμετάλλευτες.

Πέρα όμως από ποιοτικά, τα θετικά αποτελέσματα της πιστότητας είναι και ποσοτικά. Οδηγούν πριν απ’ όλα σε άνοδο της κερδοφορίας. Σύμφωνα με μία έρευνα που έκανε ο συγγραφέας με ομάδα συνεργατών του, προκύπτει ότι αν μία εταιρεία καταφέρει να συγκρατήσει 5% περισσότερους πελάτες, ανάλογα με τον κλάδο που δραστηριοποιείται θα αυξήσει τα κέρδη της σε ποσοστό που θα μπορούσε να πλησιάσει και το 25%.

Η απώλεια πελατών και οι συνέπειες

Ατυχώς όχι λίγες εταιρείες όμως δεν έχουν κατανοήσει την μεγάλη σημασία που έχει η συγκράτηση έστω και ενός μικρού ποσοστού πελατών, με αποτέλεσμα να μην καταβάλλουν καμία σοβαρή προσπάθεια προς αυτή την κατεύθυνση. Μειώνονται έτσι τα κέρδη τους και επιβραδύνεται ο ρυθμός ανάπτυξής τους, λόγω της απώλειας πελατών, υπογραμμίζει ο συγγραφέας.

Επισημαίνει δε ότι μία τυπική εταιρεία, αν έχει πραγματικό ρυθμό ανάπτυξης 2,5% τον χρόνο και καταφέρνει να διατηρήσει 5% περισσότερους πελάτες από αυτούς που θα έχανε ο ρυθμός της πραγματικής της ανάπτυξης θα τριπλασιαστεί. Θα γίνει δηλαδή περίπου 7,6%.

Όσο για τους τρόπους που μπορεί να επιτευχθεί το αποτέλεσμα αυτό, είναι σχετικά απλοί. Καταρχήν, μία επιχείρηση, για να δημιουργήσει πιστούς πελάτες και να τους διατηρήσει, πρέπει απλά να προσφέρει συνεχώς υπηρεσίες που να έχουν μεγάλη και πραγματική αξία για τον πελάτη. Δηλαδή «superior value».

Επίσης, η επιχείρηση πρέπει να κάνει συνεχή προσπάθεια και επενδύσεις στον τομέα της εκπαίδευσης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, ώστε να δημιουργείται ένας δυνατός και σταθερός πυρήνας εργαζομένων με αποκλειστικό καθήκον την ποιοτική εξυπηρέτηση των πελατών με ό,τι αυτό συνεπάγεται για την κάθε επιχείρηση.

«Οι συχνές αλλαγές του προσωπικού και οι αναπόφευκτες, πολλές φορές, μειώσεις του προσωπικού, καταστρέφουν την εμπιστοσύνη των εργαζομένων προς την επιχείρηση, αλλοτριώνουν τους πελάτες και επιβραδύνουν την ανάπτυξη», γράφει ο Φρ. Ράϊχελντ.

Πιστότητα, αξία, συμμετοχή

Στα πλαίσια αυτά υπογραμμίζει, πολύ σωστά κατά την γνώμη μας, ότι οι τρεις λέξεις-κλειδιά που οδηγούν εκ του ασφαλούς στην σωστή κατεύθυνση είναι: πιστότητα, αξία, συμμετοχή (partnership). Πρέπει η εταιρεία να δημιουργήσει ομάδες εργαζομένων που να είναι πιστές σε αυτήν και στην αντίληψη ότι θα ευημερούν μόνον όταν παράγουν τόση «αξία» για τους πελάτες της επιχείρησης ώστε τελικά να μπορούν να την μοιράζονται μαζί τους ως partners.

Ιδιαίτερη έμφαση δίνει ο Ράϊχελντ και στην πιστότητα των μετόχων, οι οποίοι αποτελούν και αυτοί με την σειρά τους πολύτιμο αφανές κεφάλαιο για την επιχείρηση. Κατά συνέπεια, η συμπεριφορά του μάνατζμεντ απέναντί τους πρέπει να είναι έντιμη, διαφανής, ξεκάθαρη και βέβαια πειστική ως προς τους στόχους που ακολουθούνται.

Τις ίδιες παρατηρήσεις κάνει ο συγγραφέας και για την επικοινωνία της διοίκησης με τους εργαζομένους, οι οποίοι όσο πιο ενημερωμένοι είναι τόσο πιο δεμένοι αισθάνονται με την εταιρεία που τους απασχολεί. Φυσικό δε είναι το δέσιμο αυτό να δημιουργεί δεσμούς τέτοιους οι οποίοι τελικά είναι υποβοηθητικοί της βελτίωσης της παραγωγικότητας και της ανταγωνιστικότητας της επιχειρηματικής μονάδας.

Πηγή: euro2day.gr

Το άρθρο Oι τρεις λόγοι που οδηγούν μια εταιρεία σε κρίση… Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Οι έννοιες του Νοήματος και της Διαδικασίας στο σύγχρονο Μάνατζμεντ… Του Κωνσταντίνου Ζοπουνίδη

admin — Sat, 30 Mar 2024 09:59:07 +0000

Του Κωνσταντίνου Ζοπουνίδη*

Οι έννοιες του νοήματος και της διαδικασίας είναι πολύ σημαντικές στο μάνατζμεντ. Υπάρχει όμως διαφωνία ποια έννοια μεταξύ των δύο πρέπει να προηγείται της άλλης. Το διαδικαστικό οπλοστάσιο δεν γνωρίζει πλέον κανένα όριο. Υπάρχει διοικητική διαδικασία, διαδικασία πρόσληψης, νομική διαδικασία, ιατρική διαδικασία, διαδικασία διαλογής κίτρινων και πράσινων απορριμμάτων, διαδικασία ασφάλειας που φτάνει στο σημείο να επιβάλει ένα συγκεκριμένο μέγεθος υγρού που θα μεταφερθεί στην καμπίνα του αεροπλάνου.

Δεν λείπουν βέβαια τα παράλογα, γιατί όλα πρέπει να προγραμματιστούν, όλα να ρυθμιστούν, όλα να διασφαλιστούν, όλα να φιμωθούν. Τίποτα δεν πρέπει να αφήνεται στην κριτική σκέψη, στην τύχη, στον πραγματισμό, στην ευθύνη. Ο φόβος του ρίσκου, της αβεβαιότητας, των απρόβλεπτων της ζωής μας κυριαρχεί και εν μέρει εξηγεί αυτή τη διαδικαστική ηγεμονία.

Με βάση την αρχή της προφύλαξης που περιορίζει τις ενέργειες μας χρησιμοποιώντας ηθικές νόρμες σε περίπτωση ανθρωπιστικού, περιβαλλοντικού ή υγειονομικού ρίσκου (πανδημία), η ανθρωπότητα πέρασε σε μια προληπτική ιδεολογία που εντοπίζει το παραμικρό ρίσκο, προβλέπει τις παραμικρές κινήσεις και ενέργειες των ανθρώπων, κατευθύνει το μεγαλύτερο μέρος της συμπεριφοράς τους για να διασφαλίσει ότι τα πάντα είναι υπό έλεγχο μέσα από κατάλληλες παραγράφους και προδιαγραφές.

Ευφυής δράση

Με βάση τα παραπάνω, το νόημα πρέπει να είναι πρώτο και η διαδικασία δεύτερη. Όταν αυτή γίνεται απόλυτη προτεραιότητα σε βάρος του νοήματος (της σκέψης), εδώ είναι που η συμπεριφορά μας γίνεται απάνθρωπη, οι πράξεις μας μηχανοποιούνται, η νοημοσύνη μας αυτοματοποιείται. Η άρνηση του τελικού σκοπού και του νοήματος μιας κατάστασης για τον αποκλειστικό λόγο του σεβασμού της διαδικασίας καταστρέφει τη σκέψη και εγγυάται τη βλακεία.

Η διαδικασία δεν είναι νόμος, δεν είναι νόμιμη ή παράνομη, δεν λέει τί είναι δίκαιο και τί άδικο. Είναι μια ελεγχόμενη σειρά λειτουργιών και συμπεριφορών που το άτομο μπορεί πάντα να αποφασίσει να μην ακολουθήσει αν δεν υπάρχει νόημα.

Οι διαδικασίες γίνονται όλο και πιο ισχυρές καθώς προχωρούν κεκαλυμμένες. Ποτέ δεν χρησιμοποιούν βία, η οποία είναι πολύ ορατή, πολύ επικίνδυνη. Επιβάλλονται ύπουλα, πάντα με καλές προφάσεις, έως ότου ο διαδικαστικός μηχανισμός αντικαταστήσει τη σκέψη (το νόημα). Παρατηρούμε αυτήν τη μηχανοποίηση του μυαλού στο γραφειοκράτη ή στο σχολαστικό προϊστάμενο μιας δημόσιας υπηρεσίας, που μερικές φορές ικανοποιούνται από τη μικρή εξουσία τους, δήμιοι με πολιτικά ρούχα, γραφειοκράτες απομονωμένοι από τις συνέπειες των αποφάσεών τους, που καταλήγουν να μιλούν ως διοικητικό έγγραφο και των οποίων το συμφωνημένο και αποδεκτό λεξιλόγιο προβάλλει τον προβληματισμό τους. Δεν αντιλαμβάνονται πλέον την κατάσταση γύρω τους παρά μόνο την απόφασή τους.

Συμπερασματικά, βέβαια δεν είναι σωστό η άρνηση σε οποιαδήποτε διαδικασία. Κανένας οργανισμός, καμιά κοινωνία δεν μπορεί να λειτουργήσει χωρίς διαδικασίες, αυτό είναι προφανές. Το θάρρος να αντισταθείς σημαίνει να σκέφτεσαι αυτό που υποτίθεται ότι πρέπει να εφαρμόσεις και να ενεργείς μόνο αν η δράση έχει νόημα. Η κατανόηση πρέπει επιτακτικά να αντικαταστήσει τη ξέφρενη διαδικασία, διαφορετικά το μάνατζμεντ θα συνεχίσει να είναι μια απανθρωποποιημένη βιομηχανία τέτοιων παράλογων κανονισμών.

* Καθηγητής Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης, Ακαδημαϊκός, Πολυτεχνείο Κρήτης, Επίτιμος Δρ. ΑΠΘ, Paris School of Business

Πηγή: ot.gr

Το άρθρο Οι έννοιες του Νοήματος και της Διαδικασίας στο σύγχρονο Μάνατζμεντ… Του Κωνσταντίνου Ζοπουνίδη εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Πολύτροπος Ηγέτης: Το κλειδί της επιτυχίας… Του Δημήτρη Μπουραντά

admin — Mon, 26 Feb 2024 16:04:27 +0000

Η ΔΙΑΡΚΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ, ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΤΩΝ ΚΟΙΝΩΝΙΩΝ, ΕΞΑΡΤΑΤΑΙ ΣΧΕΔΟΝ ΑΠΟΚΛΕΙΣΤΙΚΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΤΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ.

Του Δημήτρη Μπουραντά*

Aυτό προϋποθέτει ότι τα στελέχη σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα πρέπει να λειτουργούν ταυτόχρονα ως μάνατζερ και ηγέτες ώστε να ανταποκρίνονται στην αποστολή τους που είναι η διαχρονική επίτευξη αποτελεσμάτων για το κοινό καλό με την έννοια του Αριστοτέλη.

Μέχρι τώρα στην παγκόσμια βιβλιογραφία έχουν αναλυθεί οι ηγετικοί ρόλοι, οι ηγετικές συμπεριφορές και ικανότητες καθώς και τα ηγετικά χαρακτηριστικά. Όμως, όλα αυτά αν και απαραίτητα, δεν είναι επαρκή για την ανάπτυξη ηγετικών στελεχών, ικανών να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις των ταραγμένων καιρών, όπως η αβεβαιότητα, η πολυπλοκότητα, η διαφορετικότητα, οι συνεχείς και ριζικές αλλαγές, οι αμφισημίες και οι ασάφειες, οι αντιφάσεις και τα παράδοξα.

Στην εποχή που ζούμε (και πολύ περισσότερο στο μέλλον), η ηγεσία δεν είναι ήρεμο ταξίδι αλλά μια οδύσσεια. Συνεπώς, ο αποτελεσματικός ηγέτης χρειάζεται εκτός όλων των άλλων, να είναι πολύτροπος και πολυμήχανος όπως και ο Οδυσσέας.

Συγκεκριμένα, πολυτροπία είναι η ικανότητα του ηγέτη να ασκεί πολλούς και διαφορετικούς ρόλους, να διαθέτει και να χρησιμοποιεί διαφορετικούς τρόπους σκέψης και να μπορεί να συμπεριφέρεται με διαφορετικούς τρόπους ανάλογα με τις συνθήκες, τις περιστάσεις, τους ανθρώπους και τις προκλήσεις που έχει να αντιμετωπίσει.

Πιο συγκεκριμένα, ο πολύτροπος ηγέτης συντίθεται από τρεις θεμελιώδεις διαστάσεις: αμφιδέξιος (ambidextrous), πολυτεχνίτης (versatile, multi tasks) και πολυμήχανος (resourceful).
Η έννοια της αμφιδεξιότητας (ambidexterity) προέρχεται από τα παιδιά που γεννιούνται με την ικανότητα να γράφουν καλά και με τα δύο χέρια. Μεταφορικά λοιπόν, ο αμφιδέξιος ηγέτης μπορεί:

Πρώτον, να ασκεί, να χρησιμοποιεί και να αξιοποιεί το ίδιο αποτελεσματικά και τα δύο ημισφαίρια του εγκεφάλου δηλαδή, τη διαισθητική και την ορθολογική σκέψη ανάλογα με τις συνθήκες, τα προβλήματα και τις προκλήσεις που έχει να αντιμετωπίσει.

Δεύτερον, να ασκεί πολλούς και διαφορετικούς ρόλους όπως η έμπνευση, η ενθάρρυνση, η παρακίνηση, η καθοδήγηση των ανθρώπων, η ανάπτυξη της ομάδας, η προσωπική του ανάπτυξη, η διαμόρφωση στρατηγικής, ο σχεδιασμός και η υλοποίηση αλλαγών, ο προγραμματισμός, η στοχοθεσία, η θέση καθηκόντων, ο έλεγχος, η οργάνωση και ο συντονισμός.

Τρίτον, να επιλέγει και να εφαρμόζει διαφορετικά στυλ ηγεσίας όπως το αυταρχικό, το συμβουλευτικό ή το συμμετοχικό – δημοκρατικό ανάλογα με τις συνθήκες, το έργο που έχει να υλοποιήσει και την ωριμότητα των συνεργατών του.

Τέταρτον, να επικοινωνεί ανάλογα με τον χαρακτήρα του κάθε συνεργάτη του και να χρησιμοποιεί το ίδιο αποτελεσματικά και ταυτόχρονα με ήθος, με πάθος και με λόγο για να πείθει.

Πέμπτον, να «κερδίζει το σήμερα», δηλαδή, να υλοποιεί το έργο ποιοτικά και αποδοτικά ώστε να επιτυγχάνει συγκεκριμένους στόχους και ταυτόχρονα να «χτίζει το μέλλον», δηλαδή, να εξασφαλίζει την σταθερότητα και την αλλαγή.

Η δεύτερη διάσταση του πολύτροπου ηγέτη, πολυτεχνίτης (versatile), σημαίνει ότι διαθέτει ποικιλία επαγγελματικών δεξιοτήτων, όπως για παράδειγμα, να μπορεί να διαχειρίζεται οικονομικά, εμπορικά, τεχνολογικά, ψυχολογικά και ανθρώπινα ζητήματα.

Η τρίτη διάσταση είναι η «πολυμηχανία» – (resourcefulness). Αυτή αφορά στο μυαλό και στη σκέψη του ηγέτη. Είναι η ικανότητα να ανακαλύπτει και να χρησιμοποιεί έξυπνους και διαφορετικούς τρόπους για να αντιμετωπίζει τις οποιεσδήποτε δυσκολίες και περιορισμούς ώστε να επιτυγχάνει τους στόχους.

H ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ «ΠΟΛΥΤΡΟΠΙΑΣ»

Η ικανότητα της «πολυτροπίας» και οι τρεις αυτές διαστάσεις της ουσιαστικά αποτελούν μια μετα-ικανότητα που προσδιορίζει την ανάπτυξη άλλων ικανοτήτων, όπως, η προσαρμοστικότητα, η ευελιξία, η ευλυγισία, η αποφασιστικότητα, η προδράση (proactiveness) και ο αυτοσχεδιασμός, που απαιτούν οχ προκλήσεις των ταραγμένων καιρών που προαναφέρθηκαν.

Η Πολυτροπία, όπως και όλες οι ηγετικές ικανότητες, αναπτύσσεται μέσω της εκπαίδευσης και κυρίως της άσκησης και προϋποθέτει την ανάπτυξη βασικών ηγετικών χαρακτηριστικών όπως η γενναιότητα, το θάρρος, η επαγρύπνηση, η συστημική σκέψη, η δημιουργική σκέψη, ο αυτοέλεγχος και η αυτοκυριαρχία, η ετοιμότητα, η επικέντρωση, η προνοητικότητα και η ικανότητα κατανόησης των αιτιών των φαινομένων, των αναδυόμενων τάσεων και των εξελίξεων στο μέλλον. Συνεπώς, όλα αυτά μπορούν να αποτελούν στόχους των εργαστηριακών σεμιναρίων για την ανάπτυξη των στελεχών και των MBA.

*Πρύτανης και Διευθυντής του Executive MBA, New York College

Το άρθρο Πολύτροπος Ηγέτης: Το κλειδί της επιτυχίας… Του Δημήτρη Μπουραντά εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.

Η ΝΕΑ ΕΠΟΧΗ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ… Της Marielle Thomas

admin — Sun, 03 Dec 2023 17:23:43 +0000

Τι σημαίνουν οι ριζικές αλλαγές που παρατηρούνται στη διοίκηση των επιχειρήσεων, στην εργασία και στις καταναλωτικές συμπεριφορές;

Της Marielle Thomas*

Τα τελευταία χρόνια έχουν αλλάξει πολλά, όχι μόνο στη χώρα μας, αλλά και σε όλο τον κόσμο και η έννοια της διοίκησης έχει μεταβληθεί ριζικά.

Να ξεκινήσουμε από τα πιο απλά. Η Ελλάδα για μια δεκαετία σχεδόν βίωσε τη χειρότερη κρίση από οποιαδήποτε άλλη αναπτυγμένη χώρα σε καιρό ειρήνης. Αυτό μας έβαλε σε μια διαδικασία να κατατάξουμε τα στελέχη σε Διευθυντές Ειρήνης και Διευθυντές Πολέμου. Τα τελευταία χρόνια χρειάστηκαν οι διευθυντές στην Ελλάδα να γίνουν Διευθυντές Πολέμου, μια πρόκληση για την οποία δεν ήταν όλοι έτοιμοι.

Η πραγματικότητα είναι ότι κάποιοι δεν ήταν καθόλου. Οι ελληνικές εταιρείες είχαν μάθει να λειτουργούν με κάποια συγκεκριμένη οργάνωση και κερδοφορία και οι περισσότερες δεν είχαν εξαγωγικό προφίλ, γιατί η εγχώρια αγορά ήταν αρκετά μεγάλη ώστε να τις συντηρήσει. Οι πολυεθνικές, από την άλλη, βίωσαν την κρίση με πιο άγριο τρόπο, με απολύσεις από την αρχή της κρίσης και βίαιες προσαρμογές λόγω του φόβου της κρίσης – ειδικότερα των capital controls.

Ταυτόχρονα, βιώσαμε την έντονη έλευση του Ίντερνετ στις πωλήσεις, τη διαφάνεια των τιμών, την ελευθερία του καταναλωτή να επιλέγει και να αξιολογεί μόνος του (μειώνοντας σημαντικά την επιρροή του Retailer), και φυσικά κινηθήκαμε σε έναν omni-channel τρόπο πώλησης, όπου πλέον όλοι πουλάνε τα πάντα. Ο καταναλωτής, από την άλλη, γίνεται όλο και περισσότερο απαιτητικός, ενώ η έλευση των social media άλλαξε όλο το τοπίο για τη διαφήμιση και την προβολή.

Σαν να μην έφταναν όλα αυτά, εμφανίστηκαν οι millennials, ως εργαζόμενοι και ως καταναλωτές. Οι εργαζόμενοι millennials που θέλουν την πρόκληση μεγάλωσαν με την έννοια του WHY του SIMON SINEK κι ενδιαφέρονται για την εμπειρία περισσότερο από τη μακροχρόνια καριέρα, που μπορεί, για να πούμε την αλήθεια, να μην υπάρχει και ως έννοια πια. Από την άλλη, οι millennials ( που συμπαρασύρουν και τους γονείς και ακόμα και τους παππούδες τους) είναι οι πιο απαιτητικοί καταναλωτές. Θέλουν το customization, πιστεύουν στις κοινωνικά υπεύθυνες εταιρείες , επιθυμούν να είναι οδηγοί στην αγορά και όχι αιχμάλωτοι κάποιου retailer ή κάποιου brand. Για να το θέσουμε λίγο πιο πρακτικά, ο millennial θέλει να του συμπεριφέρονται σαν να είναι μοναδικός, είτε ως υπάλληλος είτε ως καταναλωτής.

Όλα αυτά οδήγησαν στη δημιουργία νέων ιδεών,από τις οποίες προκύπτουν και νέες απαιτήσεις, που υπαγορεύουν ωριμότητα και κοινό νου.

Έχουμε και λέμε:
1. Δεν γίνεται εμείς να είμαστε πιο φιλόδοξοι και πιο επιθετικοί από τους νεότερους συναδέλφους μας. Είμαστε μέντορες και όχι ανταγωνιστές.
2. Πρέπει να καταλάβουμε ότι βασιζόμαστε στην ομάδα μας και δεν μπορούμε να παίρνουμε όλα τα οφέλη εμείς. Μου έκανε τρομερή εντύπωση στην κρίση να βλέπω διευθυντές που είχαν σοβαρές απολύσεις στην εταιρεία τους να συνεχίζουν να οδηγούν εταιρικά αυτοκίνητα πολυτελείας.
3. Πρέπει επίσης να καταλάβουμε ότι όπως είχαμε εμείς φιλοδοξίες στα τριάντα, έχουν και τα μέλη της ομάδας μας. Δεν λέω να αποχωρήσουμε στα πενήντα, αλλά ας προσπαθήσουμε να φερθούμε όπως μας φέρθηκαν όταν ήμαστε τριάντα, και αν δεν μας φέρθηκαν άσχημα, ακόμα καλύτερα, ας κάνουμε τη διαφορά.
4. Να λειτουργήσουμε ως καταλύτες μεταξύ των στόχων της εταιρείας και των στεγνών KPIs (άλλο δράμα αυτό) και να προσπαθήσουμε να τα «μεταφράσουμε» σε κάτι που να έχει νόημα για τον συνεργάτη μας, τον ή τη millennial που έχει όνειρα, προσδοκίες, πλάνα, και που αναγκάζεται να μπει σε ένα καλούπι. Ίσως κάτι τέτοιο (σε πολλές περιπτώσεις) να μην έχει και πολύ νόημα το 2020, γιατί, όπως ξέρουμε, οι περισσότερες εταιρείες λειτουργούν με δεδομένα τριετίας. Αυτή η «μετάφραση» πρέπει να γίνει από εμάς, τους Managers, που πρέπει να κάνουμε τη γέφυρα μεταξύ δύο κόσμων.
5. Θα πρέπει, όπως λέει και η Brene Braun, να δημιουργήσουμε μια κουλτούρα όπου τα λάθη επιτρέπονται – έτσι μόνο θα μπορέσουμε εμείς και οι συνεργάτες μας να δοκιμάσουμε νέα πράγματα, να βγούμε από τη ζώνη ασφαλείας μας – γι’ αυτό και λέγεται επιχειρείν, αλλιώς θα λεγόταν υλοποίηση και θα γινόταν αυτόματα. Λάθη θα γίνονται και πρέπει να γίνονται. Είναι ο μόνος αποτελεσματικός τρόπος να αναλάβει κάποιος την ευθύνη και το ownership. Μια εταιρεία που δέχεται τα λάθη της κάνει πολύ λιγότερα, γιατί ο συνεργάτης αισθάνεται ασφάλεια στο να ανοίξει τα φτερά του, αλλά επίσης θα είναι και πολύ πιο πρόθυμος να ομολογήσει το λάθος του και να προλάβει η διοίκηση τα επακόλουθα μιας συγκάλυψης αυτού του λάθους.
6. Το άλλο κρίσιμο σημείο είναι να διαφοροποιήσουμε την προσωπική μας σχέση από την εταιρική. Μερικές φορές είναι σημαντικό να είμαστε άνθρωποι και όχι απλώς φερέφωνα του Corporate Management Guidebook – έχουμε να κάνουμε με μια πολύ έξυπνη γενιά συνεργατών με ερωτήσεις και αμφισβητήσεις. Θα πρέπει να τις απαντάμε κι αν κάτι φαίνεται και σε εμάς περίεργο, να το αποδεχτούμε και να το ερευνήσουμε. Πολλές φορές τα KPIs μιας μεγάλης πολυεθνικής δεν ταιριάζουν σε μια μικρή μονάδα και μπορεί ένα ποσοστό 5% απόθεμα σε μια μεγάλη χώρα να είναι κάτι εκατομμύρια, ενώ στην Ελλάδα να είναι 20.000 ευρώ. Για τον millennial αυτό είναι ακαταλαβίστικο (ίσως και για εμάς – ας το παραδεχτούμε) και αντί να το λέμε με έπαρση, ας εξηγήσουμε το Bigger Picture – πιστέψτε με, ο τριαντάρης τού σήμερα καταλαβαίνει περισσότερα από ό,τι καταλαβαίναμε εμείς στα τριάντα.

Τέλος, κάποιος είπε ότι η δουλειά ενός ηγέτη είναι να φτιάχνει άλλους ηγέτες. Σίγουρα μιλάμε για ένα open door policy, όπου η εταιρεία γίνεται ένα τεράστιο Think Tank και είναι πολύ πιο αποτελεσματική από μια στεγνή ιεραρχία με διαφορετικά επίπεδα επικοινωνίας, όπου η διοίκηση μαθαίνει για το 10% των πραγματικών προβλημάτων μιας εταιρείας.

Και μην ξεχνάτε: Η αποτελεσματικότητα ενός συνεργάτη σας ισούται με τις δεξιότητες του/της, καθώς και με τα εμπόδια που εμφανίζονται κατά τη διάρκεια της συνεργασίας. Η δουλειά σας είναι να αφαιρέσετε τα εμπόδια, ώστε να φανούν τόσο η αποτελεσματικότητα όσο και οι δεξιότητες τους.

*Πρωην γενική διευθύντρια της Black and Decker και επικεφαλής σήμερα της Bespectacular

Το άρθρο Η ΝΕΑ ΕΠΟΧΗ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ… Της Marielle Thomas εμφανίστηκε πρώτα στο NewIdeas | Το κανάλι με άποψη.