Σε περιόδους κρίσεων, οι επιχειρήσεις έχουν άμεση και ζωτική ανάγκη συγκροτημένων στρατηγικών δημοσίων σχέσεων και επικοινωνίας, διότι μόνον έτσι θα μπορέσουν να ισχυροποιήσουν την εικόνα τους, αλλά και να στηρίξουν πιο αποτελεσματικά σύνθετα πλάνα μάρκετινγκ. Ιδιαίτερα δε, όταν μεταβάλλονται και οι τρόποι διανομής των αγαθών και υπηρεσιών, όπως αυτό συμβαίνει σήμερα.
Από επικοινωνιακής πλευράς επίσης, σε περιόδους κρίσεων εμπιστοσύνης, για μία επιχείρηση που δραστηριοποιείται σε τομείς παραγωγής αγαθών ευρείας κατανάλωσης, η ενίσχυση της εικόνας, της φήμης και του κύρους της, είναι άυλα στοιχεία προστιθέμενης αξίας τα οποία κανένας επικεφαλής της εταιρείας δεν πρέπει να αγνοήσει. Όπως δεν μπορεί να παραβλέψει και στρατηγικές εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (ΕΚΕ), οι οποίες σήμερα φέρνουν την επιχειρησιακή οντότητα πιο κοντά στην κοινωνία των πολιτών. Μέσα σε αυτό το νέο περιβάλλον έτσι, από επικοινωνιακής πλευράς η επιχείρηση θα πρέπει να προωθήσει δράσεις όπως:
- Δημιουργία «νέων» για ένα προϊόν ή υπηρεσία: Ενέργειες δημοσίων σχέσεων με φαντασία φέρνουν το προϊόν στο επίκεντρο της δημοσιότητας
- Παρουσίαση αποδοχής από «αδιάβλητα» τρίτα πρόσωπα: Η αναφορά σε θετικά στοιχεία του προϊόντος από αμερόληπτη αρθρογραφία και προγράμματα ειδήσεων μεγιστοποιεί την άμεση αποδοχή του προϊόντος
- Πληροφόρηση με περισσότερες λεπτομέρειες: Ενέργειες δημοσίων σχέσεων που απευθύνονται σε δημοσιογράφους αναφέρονται με πολύ περισσότερες λεπτομέρειες στο προϊόν και στην εταιρεία από όσο μία διαφήμιση
- Μεγιστοποίηση της προβολής: Το υλικό δημοσίων σχέσεων μορεί να καλύψει όλες τις εφημερίδες, τα περιοδικά, τους ραδιοτηλεοπτικούς σταθμούς και τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης με μικρό κόστος
- Κατεύθυνση του μηνύματος: Όταν το πρωταρχικό αγοραστικό κοινό είναι περιορισμένο ή τμηματοποιημένο, οι δημόσιες σχέσεις μπορούν να απευθυνθούν στο συγκεκριμένο κοινό μέσω μέσων ειδικού ενδιαφέροντος και ειδικών εκδηλώσεων/δράσεων
- Τοπική επικοινωνία: Αν η αγορά περιορίζεται σε μία πόλη ή μία γεωγραφική περιοχή, τότε οι δημόσιες σχέσεις μπορούν να δώσουν τοπικό χαρακτήρα και να μεγιστοποιήσουν την κάλυψη της συγκεκριμένης περιοχής
- Δημιουργία ενδιαφέροντος πριν το λανσάρισμα: Πληροφορώντας, εκπαιδεύοντας και κάνοντας «προπώληση» του προϊόντος πριν ακόμη αυτό εμφανισθεί στην αγορά, οι δημόσιες σχέσεις πετυχαίνουν την ευκολότερη αποδοχή του προϊόντος από τον κοινό στόχο
- Επανατοποθέτηση «κουρασμένων» προϊόντων: Παρουσιάζοντας ένα προϊόν από διαφορετική οπτική γωνία ή ταυτίζοντάς το με ένα αξιόλογο γεγονός ή εκδήλωση, οι δημόσιες σχέσεις μπορούν να αναζωογονήσουν ενδιαφέρον και πωλήσεις
- Ξεκαθάρισμα θέσεων και απόψεων: Συχνά, όταν υπάρχει διάσταση απόψεων, παραπληροφόρηση ή αβεβαιότητα, το κοινό απευθύνεται στις ειδήσεις και τον τύπο για σωστή ενημέρωση. Οι σωστές δημόσιες σχέσεις θα περάσουν έτσι το επιθυμητό μήνυμα στο κοινό. Σημαντικό από την άποψη αυτή είναι το περιεχόμενο που η εταιρία θα περάσει στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και σε εξειδικευμένες πλατφόρμες.
- Παρουσίαση του προσώπου της εταιρείας πίσω από ένα προϊόν: Οι δημόσιες σχέσεις μπορούν να παρουσιάσουν στο κοινό την εταιρική ταυτότητα, το ιστορικό, τα πρόσωπα και γενικότερα την καλή θέληση και φιλική διάθεση της εταιρείας προς τους πελάτες της και το ευρύτερο κοινό
- Παρουσίαση παραδειγμάτων ενδιαφέροντος και εξυπηρέτησης του πελάτη: Συχνά, περιπτώσεις παραδειγματικής εξυπηρέτησης πελατών γνωστοποιούνται στο ευρύτερο κοινό μέσα από ένα πρόγραμμα δημοσίων σχέσεων, δημιουργώντας έτσι θετική προδιάθεση του κοινού απέναντι στην εταιρεία
- Συμπλήρωση του διαφημιστικού μηνύματος: Οι δημόσιες σχέσεις μπορούν να προχωρήσουν πέρα από την διαφήμιση και να αξιοποιήσουν άγνωστες πτυχές του προϊόντος, εξετάζοντάς το από τελείως διαφορετική οπτική γωνία
- Ολοκλήρωση της διαφημιστικής κάλυψης: Σπάνια ένα διαφημιστικό ή προωθητικό πρόγραμμα έχει την κάλυψη που θα ήθελε ο διαφημιζόμενος πελάτης. Οι δημόσιες σχέσεις μπορούν να στοχεύσουν και να καλύψουν κοινό το οποίο δεν «πιάνει» το μαζικό μέσο ενημέρωσης
- Ζήτηση ανταπόκρισης από τον καταναλωτή: Συχνά, ειδικές εκδηλώσεις, προσφορές και προγράμματα αμέσου μάρκετινγκ, συνδεόμενα με τις δημόσιες σχέσεις, ζητούν άμεση ανταπόκριση από τον καταναλωτή και προσφέρουν την δυνατότητα δημιουργίας βάσης δεδομένων για μελλοντική χρήση.
Επτά τρόποι σκέψης που θα σας φέρουν την γαλήνη και την ευτυχία
Κανόνας 1: Να σκέφτεστε θετικά και να φέρεστε χαρούμενα, γιατί «την ζωή μας δεν την καθορίζουν οι καταστάσεις, αλλά η άποψη που έχουμε γι αυτές»
Κανόνας 2: Να μην προσπαθείτε να εκδικηθείτε τους εχθρούς σας, γιατί, αν το κάνετε, θα πληγώσετε τον εαυτό σας πολύ περισσότερο από αυτούς. Ακολουθήστε το παράδειγμα του στρατηγού Αϊζενχάουερ: μην χαραμίζετε ούτε λεπτό για να σκεφθείτε ανθρώπους που δεν τους συμπαθείτε
Κανόνας 3: α) Αντί να οργίζεστε από την αγνωμοσύνη των άλλων, πρέπει να την περιμένετε. Να θυμάστε ότι ο Χριστός βοήθησε δέκα λεπρούς μέσα σε μία ημέρα και μόνον ένας τον ευχαρίστησε. Γιατί να περιμένετε περισσότερη ευγνωμοσύνη από όση δέχθηκε ο Χριστός;
β) Να θυμάστε ότι ο μοναδικός τρόπος να βρείτε την ευτυχία, είναι να προσφέρετε απλώς και μόνο για την ευχαρίστηση που νοιώθετε
γ) Να θυμάστε ότι η ευγνωμοσύνη είναι κάτι που μαθαίνεται. Αν λοιπόν θέλετε τα παιδιά σας να δείχνουν ευγνωμοσύνη, πρέπει να τους εμφυσήσετε αυτή την αρετή
Κανόνας 4: Απαριθμείτε τα πλούτη σας –και όχι τα βάσανά σας
Κανόνας 5: Είναι καλύτερα να μην μιμείστε τους άλλους. Ανακαλύψτε τον εαυτό σας και γίνετε ο εαυτό σας
Κανόνας 6: Όταν η μοίρα σάς δίνει ένα λεμόνι, προσπαθήστε να φτιάξετε μία λεμονάδα
Κανόνας 7: Ξεχάστε την δική σας δυστυχία, προσπαθώντας να χαρίσετε λίγη ευτυχία στους άλλους. Όταν είσαι καλός με τους άλλους, είσαι καλύτερος με τον εαυτό σου
Μεγαλύτερες πιθανότητες προβολής του δελτίου τύπου
Οι πιθανότητες να δημοσιευθεί,να αναρτηθεί και να προβληθεί το δελτίο τύπου που στέλνετε σε ένα μέσο μαζικής επικοινωνίας, είναι μεγαλύτερες όταν:
- Δίνετε την προοπτική για το πώς το θέμα σας ταιριάζει στην τάξη των πραγμάτων –εκτός, βέβαια, από τις συνηθισμένες απαντήσεις στα ερωτήματα «ποιος», «τί», «πού», «πότε», «γιατί», «πώς»
- Θυμάστε ότι η υπερβολή σκοτώνει. Αποφύγετε την (κατα)χρηση των φθαρμένων λέξεων «μοναδικό», «δυνατό», «νέο», «κορυφαίο», κ.α. Αν κάνετε κάποιον τέτοιον ισχυρισμό, φροντίστε να τον επιβεβαιώσετε με στοιχεία
- Ελέγχετε την ορθογραφία, την σύνταξη, την γραμματική και τα δεδομένα άλλη μία φορά. Ένα ορθογραφικό λάθος δεν πρόκειται ποτέ να κρίνει την τύχη ενός δελτίου τύπου, οπωσδήποτε όμως υπονομεύει το κύρος σας μαζί με αυτό της εταιρίας
- Έχετε υπ’ όψιν σας ότι, το τί θα προβληθεί, εξαρτάται από το τί άλλη διαθέσιμη ύλη υπάρχει. Πολλά ενδιαφέροντα δελτία τύπου δεν χρησιμοποιούνται λόγω του «ανταγωνισμού» άλλων ειδήσεων και ύλης την στιγμή που φθάνουν στο μέσο,οποιο και αν είναι αυτό
- Αποφεύγετε την χρήση αρχικών και τεχνικής ορολογίας. Αλλιώς, το δελτίο τύπου που στείλατε κινδυνεύει να καταλήξει στο καλάθι των αχρήστων. Θυμηθείτε ότι το σημαντικότερο στοιχείο ενός δελτίου τύπου είναι η είδηση.
- Μην ξεχνάτε ότι ένας δημοσιογράφος που δραστηριοποιείται στο επιχειρηματικό ρεπορτάζ δέχεται περί τα 60-70 δελτία τύπου την εβδομάδα. Αν λοιπόν επιθυμείτε να προωθήσει το δελτίο τύπου, θα πρέπει να έχει και την ανάλογη γνώση για την εταιρεία σας.
Εναλλακτικά κίντηρα για τους πωλητές της εταιρείας
Πολλοί πεπειραμένοι πωλητές φθάνουν σε ένα σημείο απόδοσης και μετά «επαναπαύονται». Οι άνθρωποι αυτοί είναι πολύτιμοι για την εταιρεία σας, αλλά δεν φθάνουν στο μέγιστο της απόδοσής τους. Τί πρέπει να κάνετε:
*Κάντε τους τους «ειδικούς» της εταιρείας για κάποια κατηγορία προϊόντος, για τους σημαντικούς ανταγωνιστές ή για συγκεκριμένες κατηγορίες πελατών
*Βάλτε τους να βοηθούν στην επιλογή υποψηφίων που θέλουν να προσληφθούν στην εταιρεία ή των μάνατζερς
- «Εμπλέξτε» τους στην εκπαίδευση των νέων μάνατζερς
- Ζητήστε τους να σχεδιάζουν και να έχουν την ευθύνη σεμιναρίων πωλήσεων
- Ορίστε τους trouble shooters σε δύσκολους λογαριασμούς ή σε πωλητές με μειωμένη απόδοση
- Καλέστε τους να παίρνουν μέρος σε έρευνας αγοράς υψηλού επιπέδου
- Προσφέρετέ τους εξειδικευμένες ευθύνες στον τομέα των πωλήσεων και δώστε τους τον ανάλογο τίτλο
Προσοχή στις νέες τάσεις της διαφήμισης
Καθρέφτης των κοινωνικών εξελίξεων –τις οποίες, ενίοτε, προκαταβάλλει ή επιταχύνει– η διαφήμιση πιστώνεται κατά καιρούς με διάφορες επιδράσεις στις συμπεριφορές του κοινού, γεγονός που επιτρέπει σε μερικούς να ομιλούν για μορφές διαφημιστικής εξουσίας. Και το ερώτημα που τίθεται για έναν αναλυτή της διαφημιστικής λειτουργίας είναι αυτό των πραγματικών ορίων της.
Για μακρά περίοδο, οι διαφημιστικές εταιρείες πούλησαν προϊόντα γι αυτό που ήσαν. Πρόβαλλαν, έτσι, τις επιδόσεις και τα προσόντα των προϊόντων με τρόπο μαζικό και άρα απρόσωπο. Εδώ και λίγο καιρό, όμως, όπως προκύπτει από πολλές επίσημες διαφημιστικές εκδηλώσεις, οι διαφημιστικές καμπάνιες απευθύνονται περισσότερο στο πρόσωπο, παρά στον καταναλωτή.
«Η παραδοσιακή διαφημιστική τάξη ανατρέπεται, αλλά με τρόπο ήπιο», τονίζει ο Ερβέ Μπροσάρ, πρόεδρος της γαλλικής DDB, παραθέτοντας τις σχετικές καμπάνιες γνωστών επιχειρήσεων, όπως η Benetton ή η Nike. Κατά τον τον Γάλλο διαφημιστή η τελευταία λ.χ. επιδιώκει να ευαισθητοποιήσει το κοινό των νέων 15-18 ετών και αγνοεί προκλητικά τις μεγαλύτερες ηλικίες. «Είναι προφανές», τονίζει ο Ε.Μπροσάρ, «ότι στην διαφήμιση της Nike δεν προβάλλεται το αθλητικό προϊόν, αλλά η σχέση που ένας έφηβος έχει με την κοινωνία». Στο πλαίσιο αυτό, τα διάφορα είδη αθλητισμού δεν πωλούνται για το όνομά τους, αλλά για την αξία τους. Έτσι, η διαφήμιση λαμβάνει υπ’ όψιν της την σφαιρική διάσταση του προσώπου και παρακολουθεί τις προσδοκίες του.
Χαρακτηριστικές είναι ορισμένες σημαντικές αλλαγές που σημειώνονται στο γαλλικό λιανικό εμπόριο, οι οποίες έχουν ήδη μιμητές και σε άλλες χώρες της ΕΕ. Για παράδειγμα, μεγάλες γαλλικές αλυσσίδες καταστημάτων και υπερμάρκετ προτείνουν όλο και περισσότερο στην πελατεία τους υπηρεσίες που ξεκινούν από την φύλαξη παιδιών και επεκτείνονται μέχρι την ύπαρξη γραφείων συνοικεσίων ή κηδειών! Με άλλα λόγια, όπως υπογραμμίζει ο υπεύθυνος επικοινωνίας της σουηδικής εταιρείας επίπλων Ikea, Ολ.Λάρσεν, μία σύγχρονη επιχείρηση με υψηλές εμπορικές δραστηριότητες πρέπει, περισσότερο από τις πωλήσεις των προϊόντων της, να ασχολείται με την ζωή κάθε πελάτη της. «Όπως διαπιστώνουμε», τονίζει, «οι πελάτες μας, από τις μάρκες που πουλάμε περιμένουν να πάρουν κάτι περισσότερο από ένα απλό προϊόν. Περιμένουν περιεχόμενο για την ζωή τους και η αναμονή αυτή αλλάζει ριζικά την σχέση του καταναλωτή με το προϊόν».
Μάνατζμεντ σε κρίσιμες ώρες
Ο Ουΐνστον Τσώρτσιλ, που διακρινόταν για τα εύστοχα σχόλιά του, παρατήρησε κάποτε για τον προγραμματισμό ότι είναι δύσκολο να δει κανείς στο μέλλον μακρύτερα από όσο μπορεί να κοιτάξει. Άλλη μία παρατήρησή του, εξίσου ενδιαφέρουσα, είναι σχετική με την αντιμετώπιση μίας κρίσης –την δεύτερη αιτία που οδηγεί σε απώλεια χρόνου. Ο Τσώρτσιλ συνήθιζε να κοιμάται λίγο τα μεσημέρια και η εντολή που έδινε ήταν: «Μην με ξυπνήσετε παρά μόνον σε περίπτωση κρίσης. Και όταν λέω κρίση εννοώ την εισβολή στρατευμάτων στα βρεταννικά νησιά».
Ενώ η αντιμετώπιση μιας κρίσιμης περίστασης και η αλλαγή προτεραιοτήτων ανήκουν στις τρεις βασικές αιτίες που προκαλούν απώλεια χρόνου σχεδόν σε κάθε επιχείρηση η οποία απετέλεσε αντικείμενο έρευνας τα τελευταία δέκα χρόνια, είναι απορίας άξιον το πόσο λίγοι μάνατζερς ενδιαφέρθηκαν να μάθουν γιατί παρουσιάζονται αυτά τα φαινόμενα και πώς είναι καλύτερο να προλαμβάνεται η επανεμφάνισή τους.
Δεν χρειάζεται να υπογραμμισθεί το πόσο οδυνηρό είναι το κόστος που συνεπάγεται η πυροσβεστική αντιμετώπιση κρίσιμων καταστάσεων που επαναλαμβάνονται διαρκώς. Ξέρουμε ότι, κάτω από τέτοιες πιέσεις, ενεργούμε βιαστικά, χωρίς το πλεονέκτημα της ώριμης σκέψης και χωρίς την ευκαιρία για την αναζήτηση μιας καλύτερης εναλλακτικής λύσης. Η έκφραση «όποιος βιάζεται σκοντάφτει» δείχνει αυτή την παγίδα της τυραννίας του επείγοντος, που μάς εμποδίζει να συγκεντρωθούμε στα όντως σημαντικά θέματα που αξίζει να προσέξουμε.
Οι τρεις νόμοι που αναφέρονται στην αντιμετώπιση κρίσιμων καταστάσεων και πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπ’ όψιν είναι: α) Τίποτα δεν είναι τόσο απλό όσο φαίνεται. Αυτό σημαίνει ότι έχουμε την τάση να υποτιμάμε τις δυσκολίες της κάθε δουλειάς που αναλαμβάνουμε· β) Τα πάντα χρειάζονται περισσότερο χρόνο από όσο νομίζουμε. Όταν υποτιμάμε τις δυσκολίες της κάθε δουλειάς, υποεκτιμάμε και τον χρόνο που χρειαζόμαστε για να τις τελειώσουμε. Γι αυτό, άλλωστε, τα χρονοδιαγράμματα που καθορίζουμε δεν είναι ρεαλιστικά· γ) Αν κάτι μπορεί να πάρει τον στραβό δρόμο, σίγουρα θα τον πάρει. Αυτούς τους νόμους του Μέρφυ θα έπρεπε να τους λέμε «το χρονικό αντιμετώπισης κρίσιμων καταστάσεων», καθώς συνοψίζουν πράγματι τόσα πολλά από όσα πάνε στραβά στην καθημερινή μας ζωή.
Για να δαμαστούν λοιπόν παρόμοιες καταστάσεις και τα κρίσιμα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν από αυτές, χρειάζονται δύο πράγματα: σκέψη και πειθαρχημένη δράση –δράση, ωστόσο, που θα πρέπει να έχει προβλεφθεί. Έτσι, χρήσιμον είναι κάθε ηγετικός μάνατζερ να έχει στην διάθεσή του ένα ή περισσότερα σχέδια για απρόοπτες κρίσεις που πιθανόν να προκαλέσουν μεγάλες ζημιές. Σχεδιάστε λοιπόν τα βήματα που θα πρέπει να γίνουν στις περιπτώσεις αυτές, για να περιοριστούν οι οποιεσδήποτε αρνητικές επιπτώσεις την ώρα της κρίσης.
